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文：陳昭良

【以動態思維省思策略的本質】

企業需不需要有策略？

還用得著說嗎，當然是需要啊！不然你看，許多企業年底都忙著舉辦「策略共識營」研擬明年的作戰策略，不就說明企業一定要有策略規劃嗎。

訂定策略對企業一定有許多好處吧？

還用得著說嗎，當然是有好處啊！許多管理書籍也都強調，訂出明確策略將有以下三項好處：

1. 確定發展方向：明確的策略能為組織描繪出未來發展的方向與路線。
2. 整合組織資源：策略能讓朝不同方向努力的成員整合資源，朝向共同方向前進。
3. 組織分工明確：明確的策略能讓組織結構清楚，作業分工明確。

然而事情真的那麼單純，答案真的那麼簡單嗎？書上這麼說，我們就這麼相信嗎？不行，若我們無法從不疑處有疑，怎麼能夠打破慣性思維，產生新的視角去面對動態競爭新變局呢？ 所以這一章的結尾就以「質疑」的角度，重新思索一開始我提出的問題：「策略是否有用？」來當作結論吧！

訂策略，對你有利還是有害？

上述策略利益的描述我都不反對，但我還是秉持著一個不變的原則：先確認這些觀點到底適用哪個策略發展階段，再來判斷訂策略到底對企業有利還是有害？我們不妨用動態競爭的角度，重新比對過去認定的策略三項好處，到底還適用嗎？

省思1：「確定發展方向」是「活更久」還是「死更快」？

在靜態、穩定的經營環境下，確定一個明確的策略發展方向是非常適用的概念。這就像是打靶，看準固定靶心，一槍射過去就能得分。但在動態競爭下面對的是不確定、不熟悉的環境，靶心會飄來飄去完全無法預測他未來的動向。這時候瞄得快、打得快不見得是好事。

環境高度不確定，企業經營就有如航行在漆黑海面上的船隻，縱使已經設定明確的航線，黑夜中還是會出現很多類似冰山、大浪的變數。甚至你所謂的大方向，也很可能是你想像出來的，不見得真實存在。縱使真實存在，我也寧可先順著確定的大方向慢慢航行，但不要太堅持這個目標，我寧可一次前進一點距離，仔細觀察航行過程中不預期的意外。甚至必要時，發現前方有冰山，我寧可繞遠路迂迴而行。亦即我必須依據近距離的小觀察去修改大方向。這樣不見得能跑很快，但可以隨時適應變化，調整行動方向，反而是好事。

傳統的策略邏輯是強調訂定策略才能走得遠，活得久。但在動態競爭時代，若是太堅持策略大方向，而忽略過程中環境動態變化必須的小修正，訂定策略往往會讓你死得快。

省思2：「整合組織資源」是好事還是壞事？

靜態環境下訂定策略的邏輯，強調建立未來願景目標，讓組織成員朝向共同方向前進，才能讓資源有效整合。但在動態競爭時代，重點不在於資源使用效率，而在於不同時間點能順應環境變化，將資源靈活轉移、投注在對的地方；或是環境出現劇變時能夠抽身轉方向，靈活調整資源配置，以避免全軍覆沒。

例如2000年數位相機崛起，消費者逐漸接受可隨時拍照、立即欣賞拍照成果的數位相機。照相軟片市場頓時從銷量頂峰以每年20%的速度急遽下跌。柯達軟片與富士軟片面對市場變局的因應方式各不相同。柯達堅持在照相市場路線上前進，並不斷投注資源在照相沖洗與後製。他在原有照相沖洗店裡安裝了數位照片列印亭，同時提供更好的照片裱框服務。

富士軟片反而強調分散資源。富士軟片對於數位相機的新技術一直保持極高的風險知覺。他不敢過度押寶賭數位相機的未來，反而開始清點軟片技術還可能運用在哪些領域。富士發現底片技術可以轉移，做為LCD面板所必需的各種高性能底板；還發現讓皮膚變得光澤又有彈性的膠原蛋白，其主要成分與照相底片相符合。若能將底片技術切入化妝品產業，應該會有很大的優勢。

最後富士決定將資源多角化分散配置，轉移到化妝品、醫療與LCD市場。結果在2012年相機底片市場徹底萎縮，柯達破產時，富士卻透過分散組織資源，擁有70 %的LCD偏光片市場，並在醫療與化妝品市場大有斬獲，活得好好的。

在動態競爭時代，企業不見得要特別強調資源高效率運用，反而更應該重視靈活應變與風險控管。為了迴避不預期的風險，不要將雞蛋擺在同一個籃子裡。

省思3：「組織分工明確」更靈活還是更僵化？

在必須看得準、跑得快的靜態階段，組織結構會要求所有人必須要有共同的作戰目標，以達行動協調一致。因此企業多半會透過「方針目標制度」，將高階的目標拆解為下一階段的目標，透過目標一階階往下展開而形成嚴謹的目標體系。這樣的層級式組織體系的確能透過精細分工提昇作業效率，並確保每位成員的努力目標吻合組織總體目標。

但在動態競爭時代，組織結構不見得要追求高效率，跑直線衝刺，而更應該重視迴避風險，靈活應變。這時候效率較低的「模組化組織」與「重複性組織」反而更能夠達到這個目的。

1. 模組化組織

不強調整個組織均質性相互連結，反而按照商業模式、顧客群劃分為略有異質性的小組織。例如為了追求高效率，的確可以讓各區域的經營模式完全相同。但假如環境有變化，現有經營模式不再適應時，將會造成組織全面崩盤。模組化概念是讓不同小組織的顧客群、經營模式略有差異。當環境變化衝擊某個模組時，模組之間的差異性可以成為防火牆，將不良影響侷限在有限的模組內，避免危及整個組織。

2. 重複性組織

模組之間雖然具有差異，但還是會有部分重要運作機制重複，可以相互取代頂替。當某一模組受到環境波及無法順利運作時，其他模組可及時支援。例如模組之間人員相互流動，彼此熟悉對方的經營情況。當某一模組出現人力瓶頸，另一模組可即時接手支援。重複性組織雖然會讓組織疊床架屋，缺乏效率。但也無妨，因為在動態競爭時代求活比求快、求效率來得更重要。

所以，回到剛才的問題：「企業需要策略嗎？」

當然需要啊！問題是，你到底需要什麼樣的策略？

從上述三個省思中可以得知，不是策略沒用，而是策略的內涵必須隨著環境改變。在第三階段動態競爭時代若不修正調整，還是固守舊的思維來研擬策略，最終會對企業產生不利的後果。

影響動態競爭策略的思維變數

回到一開始的問題，策略有用還是沒有用？

誠如我在第一章提到，影響知識理論落地運用的三大干擾因素有環境因素、競爭因素、反應因素。若我提早五十年出生，那時候提出這個觀點，絕對會被視為神經病。因為當時的市場情境，是處於靜態，這些干擾因素並不明顯、並不存在。但到了第三階段動態競爭時代同時存在「競爭干擾因素」與「環境干擾因素」，過去我們認定研擬策略三大利益，不見得能繼續存在，反而會形成阻礙。



環境干擾             無影響        無影響       有影響
因素

競爭干擾             無影響        有影響       有影響
因素



若你在實務操作過程中發覺策略沒有用，不要怪策略方法有問題！反而應該省思，環境在變、市場在變，你做策略規劃的思維模式與手法是否有跟著改變。當市場進入了動態競爭階段，你還是採用適合靜態環境的手法，那就不要抱怨，為什麼苦幹實幹還是沒有績效，還是沒有競爭力。

書籍介紹

本文摘錄自《動態競爭決勝力——運用宏觀到微觀心法矩陣突破變局》，商周出版

作者：陳昭良

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