我們想讓你知道的是「出事我來負責，你就照自己的意思來吧！」這種作法早已落伍，公司的失敗不該再由個人負責。是否允許失敗和由誰負責不是主管個人判斷，而是由組織（公司）整體判斷允許失敗的程度，建立迅速決定的體制。

文：淺井浩一

Q：在一片不許失敗的風潮中，該接受失敗到什麼程度呢？

日本公司為什麼在全球化競爭下失敗？

大家看連續劇的時候，經常聽到「失敗了由我來扛」這句台詞。然而現實生活中，卻幾乎沒有主管會為了部屬失敗而獨自負起責任。

大多數的日本企業都瀰漫著「不許失敗的氣氛」，主管做決定時也記掛著：「不能失敗，絕不能失敗。」

然而正是這種風潮，造成日本在全球化競爭落後的理由。下決定時過於慎重， 結果決定得「 太慢」。

日本企業的海外分公司負責人，因為擔心遭到日本總公司斥責「不要擅自衝過頭」，和當地客戶開會的結果總是「和總公司討論後再回覆」，迴避當下承諾。

另一方面，國外企業的責任權限明確，分公司負責人很清楚哪些事情可以自己決定。因此海外企業總是能迅速決定，領先日本公司。

某位日本公司的海外分公司負責人向我傾訴：「總公司說要我負起責任，率領當地團隊。話說起來很好聽，其實根本是威脅我，暗示分公司假如失敗都是我的責任。」聽到這種話，自然變得小心翼翼，只敢打保守牌。

公司把失敗推到個人身上，所以大家才會害怕失敗、不敢失敗而動彈不得。

該怎麼做才能解決這個問題呢？答案是面臨挑戰時，設定責任歸屬在「組織」而非「個人」。

交由「個人」判斷決定會出錯

某家汽車製造商為了有效推動困難的案件，事先建立體制。業務員、業務主管和開發團隊會定期開會交換意見，確認業務員和客戶談判時「可以接受的條件上限、下限與交期」。與客戶談判當天，若出現可能超過限度的條件，則透過電話聯絡以快速決定，制定儘量當場做出結論的制度，而非與總公司討論後再行連絡。

特別是企業對企業的案子，企業之間往往有多筆生意往來，不能單憑一個案件決定。有時可能也會有這樣的情況：「這個案件的條件雖然對我們不利，但是另一個案件的條件對我們有利。既然有來有往，這次就稍微讓步一下吧！」

在這種複雜的情況下，交由「個人」決定判斷極有可能出錯。原本以為「接受這種條件會遭到總公司斥責」，搞不好其實是「為了將來有來有往而應當接受的條件，拒絕了反而會破壞公司與客戶之間的關係」。

「出事我來負責，你就照自己的意思來吧！」這種作法早已落伍，公司的失敗不該再由個人負責。是否允許失敗和由誰負責不是主管個人判斷，而是由組織（公司）整體判斷允許失敗的程度，建立迅速決定的體制。

這正是打破「不許失敗的風潮」的關鍵。

書籍介紹

本文摘錄自《解答一萬個主管都煩惱的事》，樂金文化出版

作者：淺井浩一
譯者：陳令嫻


日本一上市即三刷！

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主管的煩惱根源，其實是在「業績壓力」

作者身為日本知名的職場重建專家，

協助過的主管超過一萬人，是職場重建率100%的大神級主管教練。

當他傾聽主管們的煩惱時，發現一個事實：

所有主管，煩惱的其實都是同一件事──業績。

但，團隊的業績要靠部屬貢獻，才能提升，無法只靠主管。

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無論公司規模、成立時間或是行業類型，主管抱持的煩惱都是一樣的。

作者將自己指導過的一萬個主管所提出的煩惱，濃縮成50個問題，

並根據以下五大觀點，歸類這50道主管的難題，

在現場面臨的各種困擾，本書都有解方。

守護部屬：如何幫助部屬，才能讓他們充分發揮能力，為公司創造業績？

Q：部屬捅婁子，可能會惹怒客戶的時候，我該怎麼做？
A：主管負起責任，先主動向客戶坦白並且誠心處理，用公司的力量來度過危機！切記千萬別隱瞞不報，因為這樣只會讓問題越來越嚴重……

Q：管理部屬工作內容好煩惱！管太多太雞婆，管太少又像甩手掌櫃，怎麼辦！
A：這時主管應當具備兩種觀點：「危機管理」與「培育人才」。確認哪些部屬是較容易出狀況，而需要注意的，而他們負責的工作中，又有哪些是

出問題，會導致失去重要客戶的項目？分清楚以後，自然就知道該管理哪些工作內容！

鍛鍊自己：主管該如何提升自己，才能獲得部屬信賴？

Q：我不太會罵人，當部屬有問題需要指正時，我該怎麼要求他們改比較好呢？
A：問題發生時，真正應該採取的行動不是罵人，而是聆聽部屬的說明，釐清問題再對症下藥。

Q：部屬都把想法藏心裡，我該怎麼做，才能讓部屬願意主動與我溝通？
A：想要獲得對方的信任，唯一的作法是忍住不開口，仔細聆聽對方的意見，表現出「關注」的態度，才能讓對方願意分享，了解對方的煩惱所在。

建立團隊：如何打造願意互助合作的和諧團隊？

Q：處理團隊成員的小糾紛超麻煩，想阻止部屬吵架，是不是求職時該問星座、問血型比較快？
A：主管必須具備藉由「目的」管理部屬的能力，如果團隊發生不睦的情況，要營造讓彼此「在情感上接納對方」的契機。

Q：明明一直叫大家做好「團隊合作」，也列入考核項目，大家還是只注重個人業績怎麼辦？
A：先與團隊共同討論、制定出「互助合作的時機與事項」，並且明定考核方法，才能促進團隊確實做到互助合作。

交出成績：如何對團隊下達指示，才能打造優秀績效？

Q：我無法接受上級的指令，卻必須要求我的部屬做到，感覺好想死。
A：身為中階主管，不能因此與上級正面衝突，而要先設法理解這項指令的原因，並且用客觀的態度與理性的分析角度，向團隊傳達指令，幫助他們
提起幹勁執行指令。

Q：沒人想做的屎缺苦差事，該如何分配給部屬？
A：即使是沒人想做的工作，也要找出「執行的必要性」與「對公司有何意義」，具體告知部屬之後，在部屬完成時充分致謝，這樣做就能讓部屬發揮幹勁。
改變組織：若你對公司有所不滿，該如何帶動大家參與並改變公司？

Q：公司指派我接管毫無幹勁的部門，我不想因此被當成沒用的主管，該怎麼做？
A：首先必須先調查「部門無法達成目標的原因」，正確認識現況後，再盡力與部屬溝通、用事實來激發部門同仁的幹勁，幫助大家一起調整心態，為公司做出正面的貢獻。

Q：團隊成員天天在加班，累得半死，我該怎麼減少這種狀況？
A：先檢視大家的工作過程，確認能達成成果的步驟後，再找出可以刪減的工作內容，幫助團隊達成工作減量的目標！



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