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「固定大餅偏誤」不僅讓價值創造變得更為困難，也會導致「反應式貶低」（Reactive Devaluation）：談判者因為讓步是由談判對手提出，而傾向於將之貶低。文：狄帕克．馬哈特拉（Deepak Malhotra）、麥斯．貝澤曼（Max H. Bazerman）
當理性不管用的時候
丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）和阿莫斯．特沃斯基（Amos Tversky）長期合作研究人類心智如何系統性地偏離理智，康納曼後來獲頒2002年諾貝爾經濟獎（特沃斯基於1996年去世）。這項研究在許多領域內都引起了科學上的變革，包括了經濟學、心理學、財政學、法律、醫藥以及市場學等等。這個研究成果也在談判領域內引發變革。
在所謂的行為決策研究（Behavioral Decision Research）開始對談判行為造成影響之前，一般均認為談判者應該要以理性的態度進行談判——換句話說，他們應該要建立起合乎邏輯的架構（例如我們在第一至三章裡所建構出來的版本），然後在進行實際談判時要「理性一點」。
相反地，行為決策研究則強調，雖然有必要要求談判者理性行事，但這樣做還遠遠不夠。談判者也應該要理解，談判時心理的狀態或偏見也許會導致他們無法遵從理性。行為決策的研究者發現了很多我們在談判時所犯錯誤的本質。我們該怎麼做，才能避免這樣的錯誤在我們的腦袋中形成。還有，我們該如何去預期談判對手的行為，同時去操弄它們。
在本章及下一個章節裡，我們會幫助你發展出一般談判者在沒有預先準備、被對手猝不及防突襲，或者未經深思的情況下，常常會欠缺的自我意識及理智。我們也會幫助你辨別談判對手以及夥伴的行為及思維模式。
當然，人們也經常會表現得欠缺理性並且犯錯，但值得注意的是，談到做決策以及談判，許多人所犯的都是系統性錯誤而且完全可以預測。
事實上，就算是最傑出的執行階層也經常會犯四種至關重要的系統性錯誤：固定大餅偏誤（Fixed-Pie Bias）、令人心動的偏誤（Vividness Bias）、承諾的非理性升高（Nonrational Escalation of Commitment）以及容易陷入對方所設的框架（Susceptibility to Framing）。
固定大餅偏誤
現在讓我們來回顧一下第三章裡所說的故事。克瑞斯被召喚到歐洲去幫忙解決公司談判小組和供應商之間，為了獨占權而陷入的談判僵局。美方的談判隊伍認為只有一方可以在獨占權上獲勝：對方或者是給出，或者是不給。幸運的是，克瑞斯提出一個非常簡單的問題，也就是為什麼對方不願意給出獨占權，結果發現原來供應商只是想讓他的表兄弟也能保有採購一小部分的權利。
另外的一個狀況是，只要供應商可以保證給予獨占權，美國公司並不介意他們把幾百磅的產品賣給當地的生產商。因此，原來看起來只有一個議題（獨占權），實際上卻是兩個分開的議題：一個只有幾百磅的獨占權以及另外一個很大量的獨占權。在這種情況下，一方要贏，並不就意味著有一方一定要輸。
有的時候，談判還確實只有一個議題。譬如說第一章中的漢密爾敦地產案例，這類的談判在本質上是典型的零和：只有在一方蒙受損失的情況下，另一方才能得利（假定他們達成了協議）。就其價值及資源來說，這類談判屬於「固定大餅」的類型：談判者能做的就是切割大餅，同時想盡辦法要得到較大的一塊。
相對的，大多數的談判都有不只一個議題，譬如說除了產品本身之外，還包括了送貨、售後服務、付款安排、紅利、時間安排以及雙方關係等。在第二章跟第三章裡，我們介紹過，多重議題可以讓談判者透過聰明的互相利益交換而創造價值。不過我們在這裡要提出一個警告，如果談判者在其實可以把餅做大的情況下，還是假定餅就只能是那麼大，那麼，他就有可能創造不出價值。
就像是許多成功的談判故事一樣，克瑞斯的故事也告訴我們，你如果想要成功，就必須要克服「固定大餅偏誤」，同時努力去找出雙方都同時獲利的可能。
就算是談判老手也會受到「固定大餅偏誤」的影響，使得他們只專注於攫取價值，而忽略了去創造價值。美國南卡羅萊納州共和黨籍眾議員佛洛伊德．史彭斯（Floyd Spence）有次針對美國和蘇聯裁撤核武談判的建議，進行分析並歸納出結論：「對於『限制戰略武器條約』（SALT），我的想法是這樣的：『俄羅斯人不會接受一個不符合他們最高利益的協議，但對我來說，如果協議符合他們的最高利益，就不會符合我們的最高利益。』」
史彭斯的這種「固定大餅」心理狀態，會更容易讓這個世界暴露在核子毀滅的危險之下，他忽略了美、蘇兩國都可能在裁減武器中獲利。
哈佛商學院教授麥斯．貝澤曼（Max H. Bazerman，本書作者）、賓夕法尼亞大學（University of Pennsylvania）決策科學的心理學榮譽教授喬納森．拜倫（Jonathan Baron），以及哈佛商學院研究員凱瑟琳．桑克（Katherine Shonk）曾經合著一本書，書中記錄了「固定大餅」這個預設的立場，如何以不同的方式導致談判對手之間的衝突，以及如何摧毀各種價值。
現在讓我們來探討一下小班傑明．孔恩（Benjamin Cone Jr.）的故事。1982年時，他在北卡羅萊納州繼承了七千兩百英畝土地，他利用種植牧草、控制焚燒、減少伐木等方法來保護土地。不久之後，他的土地上就充滿了各種鳴禽、野火雞、鵪鶉以及鹿。
1991年時，他所雇用的一位生物學家告訴他，大概有二十九隻瀕危的紅冠啄木鳥住在他所擁有的樹林中。美國魚類暨野生生物管理局（U.S. Fish and Wildlife Service）根據1973年所頒布的瀕危物種法案（ESA）出面接管這些啄木鳥的棲息地——總共一千五百六十英畝，大約占了孔恩所擁有土地的15％。失去這些土地之後，孔恩改變了對待剩下85％土地的方法。
為了防止啄木鳥奪去更多甚至他所有的土地，孔恩放棄了過去家傳保育土地的方法，改為每年清理五百英畝土地（砍伐、清除地上所有的樹木及植被）。就如同孔恩所希望的一樣，清除行動確實阻止了啄木鳥進一步擴張其棲息地，但這卻是一場犧牲慘痛的勝利（Pyrrhic Victory），孔恩為了打贏這場跟啄木鳥及魚類暨野生生物管理局的戰爭，結果摧毀了相當可觀的經濟跟環境價值。
孔恩對這件事所做的反應，顯然不是瀕危物種法案起草人所樂見的。但孔恩之所以決定清除他的樹林，是因為他覺得自己必須在摧毀樹林跟把樹林送給啄木鳥之間做一選擇。那麼這個經濟考慮（對孔恩來說）和環境考慮（對社會而言）之間的衝突，就一定要弄成這麼糟糕的結果嗎？
事實上，孔恩不是沒有別的選擇，在那個時候，瀕危物種法案允許土地所有人提出棲息地保留計畫（HCP Habitat Conservation Plan），讓私人土地擁有者可以在採取行動保護瀕危物種的情況下，不需要遵守瀕危物種法案裡的一些條款。
棲息地保留計畫提供了一個打破「固定大餅」假設的機會，讓土地擁有者能找出具創意的其他途徑，讓他和瀕危物種雙方都能得益。可惜的是，孔恩決定不採行棲息地保留計畫的這一途徑，在他的思維中，他認為既然瀕危物種計畫受到環保人士的歡迎，那麼一定對他有壞的影響。他這種「固定大餅偏誤」思維導致他選擇了激進防衛策略，最後卻對自己也無好處。
美國西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management）教授雷伊．湯普森（Leigh Thompson）曾經舉出一個令人驚訝的例子，來說明「固定大餅偏誤」的威力，顯示出即使談判雙方都希望達到同一個結果，但卻因為他們都認為自己必須做出妥協才能達成協議，導致最後達成跟原先預想不同的結果。她設計出一種有兩個可以相容議題的模擬談判，談判雙方也有同樣的期待與願望。
從客觀上來看，其實沒什麼好談的，因為基本上不存在真正的衝突。然而令人吃驚的是，有39％的談判者無法在至少兩個相容議題中，達成一個雙方都偏好的協議結果；而那些確實達成最佳協議的人，卻不了解其實談判對手也從中獲益了，他們都認為自己才是在那個議題的談判中「勝過」對方的人。
「固定大餅偏誤」不僅讓價值創造變得更為困難，也會導致「反應式貶低」（Reactive Devaluation）：談判者因為讓步是由談判對手提出，而傾向於將之貶低。一項有關於美國公民對裁減軍備所做反應的研究，就對這種傾向做了最好的說明。研究員把137名參與研究的對象分為兩組，然後問他們相關的裁武提案究竟是對美國有利，還是對蘇聯有利。
其中一組的成員被正確地告知，該提案實際上是由當時蘇聯的總書記戈巴契夫（Gorbachev）所提出。另外一組所獲得的則是錯誤訊息，亦即該提案是由當時的美國總統雷根（Reagan）這一方提出。
在相信議案是戈巴契夫所提出的這一組，56％認為裁武案有利於蘇聯，只有16％相信對美國有利，另外有28％的人認為對雙方都同等有利。至於被告知議案是由雷根所提出的這一組，有27％的人認為對蘇聯有利，27％認為對美國有利，另外45％則認為對雙方同等有利。
這個研究所顯示出來的是，雖然所提出議案的條件看起來是對雙方都有利，但如果是由對方提出，談判者就會傾向於認為這個條件對己方不利。同樣的，當對方在某個議題上做出讓步，談判者也許就會貶低這個議題的價值：「如果他願意做出讓步，那就表示這個議題對他而言並不重要。」
或者，如果對方看起來很高興，談判者也許就會假定自己在談判上吃了虧：「如果他這麼高興，我看我們是輸了。」
這種傾向的根源就是「固定大餅偏誤」，因為它誤導了我們去相信：「只要是對他們有好處的，就一定會讓我們受損。」這種偏見所產生的影響，其實在前述的美國國家冰球聯盟的爭議中也很明顯，雙方都把注意力集中在有關薪水方面的分歧，卻忽略了可以把餅做大的議題，譬如說挽救球季不至取消，開發增進收益的方法，或是什麼都不用管，打球就是了。
此外，球員最後所接受的條件，其實跟在被禁賽前所能得到的條件相較起來幾乎一樣，甚至更差。可惜的是，由於當時那個條件是由聯盟開出，球員立刻就將之貶低了。
我們在第二章和第三章中介紹了一些創造價值的策略（例如同時就多重議題進行談判，同時多重出價，利用權變合約等）。但重要的是你必須警覺，在準備採用這些策略之前，你對所面對談判的最初反應，很可能會受到固定大餅心態的影響甚至指導，所以你可能需要調整一下自己的思維。
這個心理的底線是：不管是任何重要的談判，你的目標就是要尋求創造價值的機會。就算是你假定自己可以把餅做大，最後卻發現不可能，也好過你一開始就認定是個固定的大餅而連試都不去試。
令人心動的偏誤
出身於知名大學的企業管理學生，本身就具有很強的條件，與他們的雇主談判個人職場事業及個人福利相關的議題。這些學生都很聰明，受過良好訓練，也都能受到那些最好的公司或機構欣賞。因此，他們理論上都應該很容易談成好的工作配套。但如果是這樣的話，為什麼會有那麼多企業管理的畢業生，在找到第一個工作之後不久就又要換工作？
一個很重要的原因是，他們受到了「令人心動的偏誤」影響。更明確一點來說，他們太過於注意對方所提條件的生動性，卻忽略了那些可以對他們的自我滿足造成更大影響的部分。其實對許多甚至可稱為談判老手的人來說，這些也都是容易落入的陷阱。
哈佛商學院的企業管理研究所學生，經常在史潘格勒學生中心（Spangler）打發時間。當各公司招募季節來臨時，史潘格勒學生中心內最常見的話題，都圍繞著各種工作機會以及招聘面試。下列就是學生在史潘格勒學生中心裡關於不同工作的各種陳述：
- 那個公司的醫療福利非常好。
- 那個公司離我出生的地方只有十英哩。
- 我去參訪那個公司的總部，看到那邊的人都很快樂的樣子。
- 公司會定期派我去歐洲出差。
- 公司的起薪是14萬美元。
- 這個公司的雇員對工作的分派有一定的發言權。
- 辦公室的面積相當寬敞。
- 這是麥肯錫公司（Mckensey）給我開出的條件。（麥肯錫公司為一所由芝加哥大學會計系教授詹姆斯．麥肯錫創立於芝加哥的管理諮詢公司，有「顧問界的高盛」之稱，《科學》雜誌倫敦記者戲稱：「如果上帝決定要重新創造世界，祂會聘請麥肯錫。」）
- 在那間公司工作，我不需要經常出差。
當學生之間的話題開始集中在這兩項議題時，其他的部分就都開始變得不重要了。影響所及所產生的結果是：學生開始只考慮從知名公司接受——以及很快就離棄——高薪工作，因為他們已經過度重視對方出價的生動性，以及能進入知名公司的驕傲，同一時間則看輕了其他可能真正影響到個人職業前途，以及自我滿足的因素，例如辦公室地點，同僚之間的合作關係以及出差的機會（值得注意的是，有些研究結果表明，前述的誤謬對男性的影響大過女性）。
一般來說，令人心動的訊息當然比那些沉悶的訊息（但同樣有價值）更能影響到談判者。我們現在可以來想像一下，一組公司執行階層主管坐在一起討論如何分配研究發展經費，執行長要求在座的主管都說出自己的意見，結果每個人說的論點，其實都在強調應該撥發給自己部門更多經費。為什麼會這樣？一部分的原因可能是各部門主管都過於自我，希望極大化自己的利益。
然而從一個比較潛藏的層面來說，各部門主管都會對這筆經費有些心動，亦即他們會很自然地去想像如何把這筆經費花在自己的部門，與此同時，他們會忽視比較不那麼令他們心動的可能性（雖然不見得就更沒有價值），也就是其他部門會怎麼樣去運用這筆資金。
同樣的，執行長本人也會受到可能讓他心動的選項影響（例如預期的銷售、成本估算、投資回報），而傾向於看輕其他的重要選項（如完成計畫的時程、實施的複雜性、機會成本）。
前述的美國國家冰球聯盟球員和那些球隊老闆，也可能都是心動偏誤的受害者。某些讓人心動的數字顯然促成了雙方採取相對強硬的態度——例如薪水占收益一定的比例，以及設定薪水上限，也就是其中兩個主要的項目。其他的一些重要事項如每天的收益損失、聯盟信譽受損，以及將比賽規則做一些改變，也許就有把餅做大的可能，這些，顯然都被掩蓋住而不受重視了。
球員最後願意接受比原先所要求更差的條件，就表示最後其他並不怎麼讓人心動的議題浮出檯面，才讓爭執的雙方達成協議。然而，到這個時候，一整個球季已經損失掉了。
你可以怎麼做，以求能在談判中避免過度看重那些讓你心動的訊息？除了要預期一定會有心動偏誤的情況出現以外，以下是兩個你可以用來予以克服的策略：
1. 創造出一個計分機制
我們在第二章介紹了創造出一個計分機制的過程，也解釋了如何運用計分機制，來評估對方的出價以及建構出己方適當的還價。你可以運用計分機制來讓自己專注於己身的真正利益，並藉之來對付心動偏誤。如果你用這個計分機制的結果，來反覆對照審查你在談判中所做的反應與應對策略，你就能在做決定時避免過度受到心動偏誤的影響。
若干年前，我們有一位目前在卡內基梅隆大學（Carnegie Melon University）教談判學的前同事，就在尋求教職時充分地運用了這個方法。他當時把對方所提出的各種條件中，認為對自己有價值的項目列出一個評比計分表，結果列出將近四十個項目，從「這是我太太會喜歡的」（計分占比為50％）到「最靠近的國家公園距離」、「平均降雨量」不一而足。我們認為他的作法確實過頭了一點。
但從另一個角度來說，如果一個企業管理學生在找工作時，計分表上無法列出五到十個可資參考的選項，代表他可能真的沒有好好思考有關找工作時必須跟對方談的重要議題。我們的前同事可能在準備他的計分表時浪費了一整個下午，但那位沒做好準備的企業管理學院學生，卻可能會浪費他生命中的一整年。
2. 把訊息跟影響做一個區分
我們在第一章中曾經介紹過把訊息與影響分開的重要性，現在我們來重溫一下這個原則，因為這將有助於你克服心動偏誤。
一位汽車銷售員用《汽車與駕駛》雜誌（Car and Driver）中的可靠性評比分數企圖說服你購買一輛新車，與此同時，他也告訴你，過去曾有另一個人買了同樣的車型，結果因為一些事故而花了很高的修理費用，所以他也企圖說服你應該要買費用很高昂的加長期限汽車保固合約。雖然這兩個訊息彼此有些矛盾，可是都有可能影響到你，而且都有利於那位推銷員。
事實上，幾乎有50％的新車買主都會同時購買（通常都是價格偏高的情況）這種加長期限的保固合約，因此感覺上許多人對前述的那種矛盾（車子很可靠，但又會有高昂維修費用）不很在意，結果就是他們任由那種令人心動的偏誤宰割。
當談判天才面臨困難的抉擇時，他們會自問下列這些重要的問題：這個訊息對我而言有價值嗎？我從這個訊息中是否有學習到新的東西？我是否只是因為對方告訴我這個訊息的特定方式而受到了影響？
書籍介紹
本文摘錄自《哈佛商學院的雙贏談判課》，樂金文化出版
作者：狄帕克．馬哈特拉（Deepak Malhotra）、麥斯．貝澤曼（Max H. Bazerman）
譯者：梁東屏
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我們通常以為，
「共識」，只要坐上談判桌，理性溝通意向，就可以得到。
你有沒有想過，或許對方正在說謊？或正在氣頭上？
一場談判，往往「非理性因素」與「心理偏誤」才是重點。
該怎麼扭轉乾坤，在不理性的世界裡進行理性談判？
兩位哈佛商學院專精談判的知名教授，教你善用「思維習慣」和「談判策略」，在任何談判中，取得雙贏的成果。
若是對方不說真話、不掀底牌，如何進行談判？
人們都知道，談判過程中最重要的就是獲得雙贏的成果，但事實上這卻並非易事。想要在陌生、缺乏資訊的談判中創造或獲得價值，你必須先學會做好充分準備，技巧性的探聽出對方的相關訊息。
作者提倡一種稱為「調查式談判」的情報蒐集技巧，能幫助你發現對方的利益、優先順序、需要以及可能存在的束縛——即使對方無意或不願意分享相關訊息。
原則1：不要只問發生了什麼事，還要問為什麼？
許多談判老手都認為傾聽對方的目的就是要找出他們的需求，然而有時問題的核心其實是在於：對方為什麼有那個需求。
原則2：調節雙方的利益而非需求
當談判雙方的需求互斥時，談判高手該做的事情，是做更深層的探究來找出雙方潛藏的利益。這個策略讓他們能夠對協議作更廣泛的思考，也會更有創意，來滿足雙方的利益。
原則3：為本質不同的聯盟創造共同立場
根據「競合策略」，在同一時間和他人既合作又競爭是有可能的。即使是競爭者，你也可以靈活變通，從彼此的優勢與需求中尋求互補的空間，找出一同把餅做大的合作方式。
原則4：把對方的要求視作機會
一般來說，在面對對方所提出的要求時，談判者通常都會設法拒絕對方的要求，但調查性的談判者在面對對方提出要求時，卻會思考：「我能從他所提出的要求中學到什麼？這個要求是否告訴了我對方的需求跟利益？我可以如何運用這個訊息來創造及攫取價值？」
原則5：別因為「那是他們的問題」而錯失了機會
當對方因為本身面對的問題而造成談判上出現障礙時，協助對方解決問題，並不代表刻意做好事或是利他主義，而是談判者了解到，對方只有在不受任何限制的情況下，才有可能對己方做出更多的貢獻。
原則6：不要讓談判是因為己方的出價遭拒而結束
談判絕不要因為對方說了「不」之後就結束。有時遭到拒絕其實是因為其中有你忽略掉的選項，你未考慮到的對方需求，或者你並未對某項議題做仔細及深入的探索。
原則7：認清「銷售」和「談判」之間的差別
銷售是在告訴別人你所提供的產品及服務的優點，專注於強調它們的強項，企圖藉由說服對方而達成交易。
但在談判，你則是必須掌握另一方的利益、需求、優先選項、所受限制以及他們對這一談判的看法。要建構出一個最高價值的協議，靠的並不是去說服對方的能力，而是傾聽對方的能力。
如何避免談判中因心理偏差而出現致命錯誤？
就算是談判老手也會在準備或者執行談判時犯錯。畢竟，所有的人都會受到心理偏差的影響，導致思考邏輯偏離理性而使談判策略走樣。
本書的第二部分著眼於對談判心理以及決策做精確的研究、分析，並將理論化為實用的工具，避免代價不斐的錯誤，同時在對方犯錯時抓住機會予以制約——包括認知偏差與情感偏差，以及針對自己或對方的偏見，提出有效的策略。
8種談判實戰技巧，協助你打好每一場勝仗！
本書特別收錄一般談判講座和書籍不太重視，卻和在真實世界中成功談判息息相關的各種主題。這些建議均來自於眾多談判者的經驗，以及多年以來對於談判、策略、決策、心理學、經濟學各方面的系統科學研究。
- 如何判別對方是否在說謊？
- 如何說服那些不太願意配合的談判對象，同意你的要求及提議？
- 如果你並無太大的決定權，那麼，你應該如何去進行談判？
- 如何擴大思考範圍，藉此掃除談判中難以察覺的盲點？
- 當對方失去理智，甚至陷入憤怒情緒時，你該如何應對？
- ……
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