我們想讓你知道的是

很多機構把晉升當作利益，而不是更大的責任，這將導致大多數管理職位上的人都不勝任其職位。

文：劉潤

啟動亮點：組織一旦形成，就會開始自我膨脹，出現「大企業病」。

帕金森定律——「大企業病」有得治嗎？

一位中階管理人員漸漸發現自己不能勝任目前的工作，因為他總是被老闆批評。他非常擔心萬一失去工作，將無法支付兒子上國際學校的高昂開銷。他現在有三個選擇：第一，主動辭職，把職位讓給更優秀的人； 第二，僱一位更優秀的人，協助自己工作； 第三，任用兩個水準比自己稍低的人當助手，一起把事情做好。如果換作是你，你會選哪一個？

大部分人會選擇第三條。為什麼？第一條路顯然不能走，因為一旦辭職就會陷入經濟困境。第二條路也不能走，那個優秀的人很可能成為未來的對手。只有第三條路，既找人分擔了工作，兒子上國際學校的開銷也有了保障。

然而，如果兩個平庸的下屬再為自己找更多的下屬，下屬的下屬再找下屬……如此往復，最終將產生臃腫的管理層。

這就是著名的「帕金森定律」。

一九五八年，英國歷史學家、政治學家西里爾．諾斯古德．帕金森（Cyril Northcote Parkinson）出版了《帕金森法則：追求進步》一書。他說，組織一旦形成，就會受到「增加下屬法則」和「增加工作法則」的影響，開始自我膨脹。

大部分人之所以傾向於第三個選擇，原因在於對權力的危機感。

舉個例子。如果你是一個私營業主，公司百分之百屬於你。在你的帶領下，公司早期發展不錯，但慢慢做大之後，管理逐漸變得一團糟。你面試了一位經驗豐富的職業經理人，並有意聘請他出任公司的CEO。和他聊完後，你非常驚喜，甚至覺得自愧不如。這時候，你會因為權力的危機感而不把他收入麾下嗎？不會。因為公司永遠是你的，他再優秀也不會影響你的絕對權力。

我們常說，劉邦會用人，用張良、用韓信； 劉備會用人，用張飛、用孔明。但要記住，劉邦和劉備都擁有絕對的權力，「公司」百分之百是他們的。

你把這位CEO招進公司後，他會再招一個比他能力更強的人做副總裁嗎？ 這就很難說了。因為CEO的權力是你給的，也是可以被你收回的。他有權力的危機感，所以只想增加助手，而不是對手。

什麼是增加工作法則？

帕金森說，一個人可以在十分鐘內看完一份報紙，也可以看半天；一個忙碌的人可以用二十分鐘寄出一疊明信片，但一個無所事事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片，足足花費了一整天。這些差異的關鍵在於人有多少時間——有多少時間，人就會忙多久，還覺得自己忙得很有價值。

一九一四～一九二八年， 由於《華盛頓海軍條約》的限制，英國海軍士兵減少了三分之一，軍艦減少了三分之二，但軍官從兩千人增加到三千五百六十九人。一九三五～一九五四年，英國海軍地位不斷下降，殖民地不斷減少，但海軍部從八千一百一十八人增加到三萬三千七百八十八人，殖民部從三百七十二人增加到一千六百六十一人。

同樣的道理，增加下屬後，大家樂此不疲地給彼此增加工作，企業因此患上「大企業病」。

大企業病是指在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率愈來愈低下。這條定律又被稱為「金字塔上升」現象。

這麼嚴重的病，應該怎麼治呢？對症下藥，結合增加下屬法則和增加工作法則，我給大家兩個建議。

第一，嚴格控制用人權。

帕金森定律，即權力的危機感，是導致俄羅斯娃娃現象（參見《每個人的商學院．管理進階》）的根本原因。用人權不能完全掌握在直屬經理手上，這是根治增加下屬法則的基本原則。直屬經理的上級要參與面試，做出最終決策。如果公司不大，建議CEO參與每一位員工的面試，杜絕直屬經理錄用愈來愈差的人。

第二，嚴格控制人頭數和成果的關係。

大部分外企都有一個叫head count（人頭數）的指標。一個部門只有十六個指標，如果想要第十七個，請向全球CEO申請。嚴格控制人頭數是預防大企業病不得已卻行之有效的方法。所謂「具體情況具體分析」在招人時容易出問題，因為每個部門都有無數個招人的理由。

那麼，多少人頭數算是合理呢？ 這就要看相應負責人承諾了多少成果。比如，對分公司總經理來說，他只要多招一個人，就得多承諾一百萬元的銷售業績。如果不能做到這一點，招人計畫免談。

帕金森定律：組織一旦形成，就會受到「增加下屬法則」和「增加工作法則」的影響，開始自我膨脹。怎麼辦？第一，嚴格控管用人權。第二，嚴格控制人頭數和成果的關係。

---

啟動亮點：晉升的本質是責任，不是利益。

彼得原理——別把晉升當激勵

員工A在某公司是「技術大神」，深受同事敬佩和主管賞識。不久前，主管決定晉升他為部門經理，管理一個三十人的技術團隊。A非常興奮，因此更加努力地工作。可上任後不久，A卻發現與人打交道和與機器打交道完全不同，團隊成員愈來愈不滿，他也疲於奔命，專案總是出問題。主管對此大為不悅，A也很煎熬。

實際上，「技術大神」不一定能做好管理。技術與管理是兩個完全不同的工種。為了激勵，把技術人員放到管理職位上，正好應驗了著名的「彼得原理」。

著名管理學家勞倫斯．彼得（Laurence J. Peter）分析了千百個有關組織中不能勝任的失敗實例，歸納出彼得原理：在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到最終他所不能勝任的職位。

第一次聽到彼得原理時，我大吃一驚。按照彼得的說法，每個員工都會晉升到不勝任的位置，那麼長遠來看，大部分在位的管理者都不勝任啊！ 但認真一想，確實有可能。當管理者把晉升作為激勵時，就會出現這種大規模不勝任的現象。

晉升是承擔更大的責任。雖然更大的責任通常帶來更大的利益，但晉升的本質是責任，而不是利益。管理者應該用利益去激勵員工，而不能用責任。晉升的主要功能是一種人力資源的有效配置，把合適的人放在合適的位置上。管理者應該用其他方法，比如表揚、加薪、海外旅遊、授予榮譽等來實現激勵。

為了抵禦彼得原理帶來的危害，核心方法是「別把晉升當激勵」，具體有兩個建議。

第一，豐富激勵手段。

激勵員工有很多種方法， 在這裡重點介紹一項重要的激勵方法論——雙軌制。

設定「職位」和「級別」兩條晉升路線。職位指的是工程師、部門經理、總監、副總裁、CEO等。級別在微軟就是五十九、六十、六十一、六十二等；在阿里巴巴就是P6、P7、P8、P9等；在IBM就是Band 8、Band 9、Band 10、Band 11等。

管理者應該把更高的職位，也是更大的責任，留給更有能力的員工；而用更高的級別來激勵員工向上。

第二，制定晉升規畫。

如果不把晉升作為激勵手段，讓表現優異的員工不斷升職，那管理者該讓誰晉升呢？難道讓那些表現差的員工晉升嗎？

當然不是。實際上，在大多數優秀企業中，最終晉升的還是那些表現優異的員工。只不過和一般企業相比，這些優秀企業把員工在更高職位上試錯的風險提前排除了。

具體怎麼排除？ 公司可以制定晉升規畫，比如「高級潛力員工計畫」。

當我還是一名「獨立貢獻者」的時候，微軟就為我安排了很多管理訓練，後來我得知這叫「高級潛力員工計畫」。員工表現優異，擁有巨大的潛力，但企業不敢因此讓其承擔更大的責任，因為這是要冒風險的。那麼，企業可以提前培養他，給他培訓和實戰鍛鍊的機會，甚至安排調職。如果這位員工是可造之才，他就會脫穎而出； 如果不是，他也會慶幸沒有把公司置於危險的境地。

回到開篇的案例。也許公司主管可以給A員工更高的級別，同時讓他加入高級潛力員工計畫，以此激勵這位員工。

另外，對於極其重要的職位，比如CEO，高級潛力員工計畫是不夠的。這時，管理者需要運用「接班人計畫」。現任CEO要懂得培養幾個隨時可以取代自己的接班人，訓練他們，給他們表現的機會。這也是華為等巨型企業用「輪值董事長」制度的原因，本質上來說，這是對接班人的訓練。

彼得原理：很多機構把晉升當作利益，而不是更大的責任，這將導致大多數管理職位上的人都不勝任其職位。要避免這種情形發生的方法有：一、豐富激勵手段；二、制定晉升計畫。

書籍介紹

本文摘錄自《每個人的商學院・管理基礎：做出管理藝術上的平衡》，寶鼎出版

作者：劉潤

• momo網路書店
• 透過以上連結購書，《關鍵評論網》將由此獲得分潤收益。

「得到」APP 40+萬學員訂閱

企業戰略顧問劉潤最新商學課程

含金量最高的商戰邏輯思維

《每個人的商學院》系列來到「管理基礎」篇，劉潤老師將經典的管理方法，用淺顯易懂的方式傳授給大家。從管理方法、管理工具到管理角色，64則全方位基礎理論，幫你做好企業管理規畫！

管理的本質是激發善意

你不可能真正激發一個人，你只能給他一個理由，讓他激發自己。

→員工盡力是出於本分，盡心是來自善意；激發善意，是為了連人帶心一起僱用。

變態的品質，源自變態的過程管理

→提高品質能夠為企業贏得客戶、降低成本，獲得更多機會。

以高標「六標準差」為品質把關，一次性把事情做對。

業務為了達標胡亂吹噓，拿完獎金就離職，留下憤怒的客戶，怎麼辦？

公司在意的是長期客戶滿意度；業務在意的是短期銷售獎金。

→以「銷售獎金」制度做計時器，「行為獎勵」制度做指南針；用計時器看員工跑得快不快，用指南針看員工跑的方向對不對。

打妖怪你去，背黑鍋我來

員工有錯，主管擔起責任；團隊建功，強調員工的貢獻。

→管理者要有球隊教練的心態。團隊進了多少球，就是你進了多少球；團隊總是輸球，不管哪個球員不行，首先都是你不行。

從員工、高階主管到企業經營者，《每個人的商學院・管理基礎》用不同角色立場剖析常見的管理錯誤，梳理各種激勵方法，鬆開管理階層與員工之間的各種糾結。

本書助你一次上手管理入門理論，走在管理繩索上依然保持平衡！

本書特色

1. 作者將豐富商管學習資歷及商業界深厚的實戰經驗，濃縮成每一章節精華管理理論，還有商業界實例作強力補充。
2. 描述口吻平易近人，將枯燥的商業理論，藉由分享小故事的方式軟化了艱澀的企業管理。
3. 將不同的商業管理專有名詞，用更活潑的解說方式，提供能夠簡單直入的閱讀文字，也在其中時時提供延伸思考引發創意。
   

Source

---