我們想讓你知道的是

不管對方是何種類型的人，還是會存在著一種溝通原則，希望主管們能時時留意。原則有三。分別是「溫柔」、「嚴厲」、「魅力」。


文：彼優特・菲利克斯・吉瓦奇

因應團隊成員的「特性」，改變接洽方式

在前一章結尾處，我提到「主管必須時時關心每位成員」。以我的情況來說，我會視對象不同，完全改變接洽方式。因為我認為，為了構築良好的人際關係，包括內容在內，必須採用對方信賴的說話方式和接洽方式。

例如有位成員向來都精力過盛，總是幹勁十足，「以自我為中心」，老拿自己的事炫耀。對這樣的人，如果只是冷冷的應對，他會覺得你不關心他，所以我方也要提高熱情，精力十足的與他對應。「嘩～這麼厲害！」

「謝謝！」總之，只要加以誇獎，就能構築出良好的人際關係。

相反的，如果是態度低調，不喜歡對方大呼小叫，比較靜態的人，就不妨同樣用低調的說話方式。只要保留空白時間，給對方足夠的時間思考，就能展開更好的對話，構築出良好的人際關係。

當然了，主管應該對成員負起的職責，還是不變。雖然對這個人做出反饋，但對另一個人則沒做反饋，或是給了這個人機會，卻沒給另一個人機會，在職務上絕不能有這種不公平的處理方式。例如在進行人事評鑑時，一定要以同樣的標準來評鑑，這是理所當然的事。

總而言之，雖然為了構築良好的人際關係而改變說話方式和接洽方式，但主管與成員間「職務上的關係」，若無法時時保持公平，便無法獲得成員的信賴。

一對一的推行方式，也會因「特性」而改變

在第二章提到，與成員的個人一對一對談，「不是主管的時間，而是成員專屬的時間」，並介紹我在Google的時代，一名女性成員找我談私人煩惱的例子。

一對一對談的推動方式，也會隨著成員的「特性」不同而改變，這點很重要。我在Google時代，每個星期五下午三點半起，會花一個小時的時間，在六本木新城的酒吧裡，與女性成員邊喝紅酒，邊展開一對一的對談。

當然了，「邊喝紅酒，邊進行創新會議」是出自她的點子。她喜歡嘗試創新，而我只是回一句「好啊！」，就此接受她的提案。
在Google，每個星期五下午五點起，會舉行有餐飲招待的全體會議，名叫「TGIF」（是Thanks Google, It’s Friday的簡稱，源自於Thanks God, It’s Friday〈謝謝上帝，今天是星期五〉）。由於大部分員工都會參加，所以只要想作是稍微提前放鬆，就算從三點半開始就喝一兩杯紅酒，也不會有什麼問題。

在吧台展開一對一對談很有助益。她準備了各種話題，針對話題腦力激盪，最後造就出各種計畫。

總而言之，不論是一對一對談，還是一般的說話方式和接洽方式，主管如果能巧妙掌握每位成員想要的是什麼，則每個人的動機便會提高，團隊的生產性也會跟著提升。

為了掌握成員的期望，一對一對談不可或缺

要掌握成員的期望，一對一對談益發顯得重要。一週用一個小時的時間，對話的題材應該多的是才對。例如工作的進展狀況、公司的人際關係等，工作以外的煩惱也可以談。

但日本大企業的主管常會這麼說：

「我明白一對一的對談很重要，但我不知道該聊什麼好。」

他們難道沒有好奇心嗎？對人不感興趣嗎？我實在覺得很不可思議。

成員們各自都經歷過許多事，而且「此刻就在這裡」。信念和價值觀也各有不同。就算每天見面也聊不完，應該可以輕鬆展開對談才對。

一旦展開深入對方內心深處的對談，對方就會很樂於說出自己的人生故事。正因為這樣，才會有現在的「期望」。如果無法展開這種深入對談，

那就不配當一名主管了。

說得簡單一點，不懂別人心情的主管，無法動員自己的成員。

因應對方的「能力」和「意願」來改變接洽方式

此外，也能因應成員的「能力（Skill）」和「意願（Will）」來改變接洽方式，以提高團隊的生產性。

這是以「情境領導（Situational Leadership）」而聞名的一種框架。

請看圖表9。透過對方的能力和意願的搭配組合，可分成四種模式：

• 委任……能力和意願都高的類型。不是光定期的誇獎、表示同意就好，要明示品質指標，共同管理風險。
• 鼓勵……能力高，意願低的類型。讓對方明白任務的重要性和感謝之情，以引導出動機。
• 帶領……能力低、意願高的類型。須明確出示基本和期待，勤於查看，指導，促使其成長。
• 指揮……能力和意願都低的類型。明確說明目標、程序、理由，勤於確認其理解度，將任務轉變為成長機會。

所有對象都共通的溝通原則

不過，不管對方是何種類型的人，還是會存在著一種溝通原則，希望主管們能時時留意。

原則有三。分別是「溫柔」、「嚴厲」、「魅力」。

首先是「溫柔」，這是英語的「kind」，也可說是「親切」。不過，「你表現太好了」像這種表面的誇讚，也算是「溫柔」，但光是這樣稱不上「親切」。是什麼地方表現好，要好好給予反饋，這才算是真正的「溫柔」。

接著是「嚴厲」，意思是說，既然在工作上非得展現成果不可，有時「嚴厲」的功能也有其必要。舉例來說，像團隊成員的效率低落時，為了讓成員好好拿出成果，不惜以嚴厲的口吻指出缺點，例如像「○○在期限前還沒完成」，這是主管應扮演的角色。為了在一旦有需要時，能嚴厲的加以指正，「心理安全感」顯得尤為重要。

最後是「魅力」，這或許感覺最為困難。簡言之，這是「是否具有人格魅力」的問題，但就像我在第二章的「能積極展現『自己弱點』的主管才厲害」裡頭所提到的，坦然承認自己的失敗，這種態度很重要。

只要是人，都會失敗，如果能站在這樣的前提下，行動自然就會逐漸展現出魅力。

相關書摘 ▶《Google如何打造世界最棒的團隊？》：如果團隊夠優秀，是不是就不需要主管了？

書籍介紹

《Google如何打造世界最棒的團隊？：用最少的人，創造最大的成果！》，平安文化出版

．透過以上連結購書，《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈聯合勸募。

作者：彼優特・菲利克斯・吉瓦奇

譯者：高詹燦

因為是Google，所以才能辦到吧？你錯了！其實每家公司都――辦．得．到！

2012年，Google為了調查高生產力團隊所具備的特性，開啟了「亞里斯多德計畫」，結果發現，一個最棒的團隊具有5大特性，包括：心理安全感、信賴感、結構明確、工作意義，以及社會影響力，而其中又以「心理安全感」最為重要！

所謂「心理安全感」，就是「能一面發揮自己的特性，一面參與團隊」的實際感受。一個團隊的心理安全感越高，創造力也會越高。這是因為成員勇於嘗試，不怕犯錯，自然便能貢獻更多元、更創新的點子。

而要打造心理安全感高的團隊，「人數」和「組成方式」則是關鍵。一個團隊的理想人數為7到10人，並且要保持成員中「夢想家」、「現實主義者」和「批判者」的平衡，再配合「OKR」的目標設定，提升工作時的「心流」，就能大幅提高效率。

本書便以作者在Google工作的經驗為核心，並融合他獨創的「PIO」理念，教你如何用最少的人達成最大的成果。你會發現，即使是小公司也可以有大本事，創造驚人的業績！



責任編輯：朱家儀
核稿編輯：翁世航


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