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文：崔璀
向上管理總是不靈？因為你太自戀了
據某項統計，有八十八％的人曾經因為「與老闆不合」而離職。有一項資料顯示，美國人甚至每個月要花十五個小時抱怨老闆，如果一個月以三十天計算，那就是平均每天會吐槽老闆半小時。而我們身邊，因為受不了老闆，覺得老闆苛刻、刻薄、不明智等原因而離職的人，也大有人在。想來可惜，通過層層面試，好不容易找到一份自己喜歡的工作，卻因為老闆而待不下去，真是可惜。其實這本來可以避免的，只要你學會「管理老闆」。
管理大師杜拉克曾說：「你不必喜歡、崇拜或憎恨你的老闆，但你必須管理他，讓他為你的成效、成果和成功提供資源。」這種積極的做法，就叫作「向上管理」。
有些人會說：「向上管理我知道啊，事實上我也一直都在管理。我經常跟老闆表達需求，但是老闆就是一意孤行，我覺得他根本是在故意為難我。我的『向上管理』為什麼總是失敗？是漏掉了什麼技巧嗎？」我想告訴你的是：要做好向上管理，你首先需要的不是學習技巧，而是先放下一樣東西。這個東西，叫作「自戀」。
之前我有一位同事奈奈，三年內換了四份工作，甚至有一次還沒堅持三個月就和老闆「和平分手」了。她很愛抱怨工作：「老闆真是不設身處地替人著想，還愛高談闊論，定這麼高的業績目標，誰能完成？」「這個月的目標又無法達成了，老闆什麼都不懂，也不提供支援，就知道罵……」當我把「向上管理要放下自戀」這個觀點告訴奈奈時，她簡直要掀桌子了：「老闆不聽我的，我又有什麼辦法？老闆這麼強勢，居然還說是我自戀？」
到底是不是呢？我們來分析一下向上管理失靈的三種情況，看看這個過程中是否含有隱藏的自戀心理。
之前我有一位同事奈奈，三年內換了四份工作，甚至有一次還沒堅持三個月就和老闆「和平分手」了。她很愛抱怨工作：「老闆真是不設身處地替人著想，還愛高談闊論，定這麼高的業績目標，誰能完成？」「這個月的目標又無法達成了，老闆什麼都不懂，也不提供支援，就知道罵……」當我把「向上管理要放下自戀」這個觀點告訴奈奈時，她簡直要掀桌子了：「老闆不聽我的，我又有什麼辦法？老闆這麼強勢，居然還說是我自戀？」
到底是不是呢？我們來分析一下向上管理失靈的三種情況，看看這個過程中是否含有隱藏的自戀心理。
自戀表現一：「我認為我不說，主管也應該要知道」
奈奈三年換了四家公司，離職原因大多是因為對主管不滿。前段時間她又來向我表達這種不滿，我問她原因，她說，現在的工作不能讓她完全發揮自己的創意。聽到這個回答，我很詫異：怎麼會沒有地方發揮呢？最近公司正在籌畫的產品行銷推廣活動，就很需要內容創意啊。我覺得非常奇怪，就問她：「這次活動是帶動銷量的一個絕佳機會，為什麼沒看到你在行銷推廣上施力啊？」她說：「可是這個項目開過了幾次企畫會議，都沒有叫我參與啊。」
這個說法聽起來很合理，「你要是需要我，就會叫我的」，所以你不叫我，必定表示你不需要我，或者不想給我這個機會。但請注意，這只是奈奈的想法，並不是事實。
事實是，我問了一下統籌專案的同事，為什麼沒有叫奈奈與會，他一臉茫然地拍大腿說：「哎呀，我光忙著去弄其他事情，完全忘記影像內容組了！」那個同事也很遺憾：「原來奈奈想參加啊？可是我們平時在公司常常碰到面，她一次都沒有提過啊。」
你看，機會其實就在眼前，只要奈奈表達一聲，就可以把機會爭取到自己手裡。但奈奈的想法是：「我心裡的渴望這麼強烈，我這麼有創意能力，公司一定知道。他們沒有叫我，說明他們不需要我，這件事情跟我沒有關係，我又何必自取其辱呢？」儘管什麼都沒發生，奈奈已經感覺到自己「被拒絕」了一次。奈奈認為自己懷才不遇，是因為沒有遇見「伯樂」。但真的是這樣嗎？
桑德伯格在《挺身而進》這本書中提到：社會財富從來不是被分配的，而是需要人們主動去獲取。有些員工等著老闆來分配，認為「我不說，別人也應該知道」，結果他並沒有得到自己想要的東西。他覺得委屈，不被看重，沒有人慧眼識英雄。你說，這背後的心態是不是自戀？
那只是你的想法，但因為你的焦點都在這件事上，它就會被你無限放大。在你的認知當中，它就等於是全公司的事，好像有西瓜那麼大，應該擺在桌子上，所有人都應該看得到，和你一樣重視它。但事實是，在一個忙碌的團體中，這只是「你」的需求，就只有核桃般大，而且還被你收在口袋裡，別人哪能看得到？
事實是，我問了一下統籌專案的同事，為什麼沒有叫奈奈與會，他一臉茫然地拍大腿說：「哎呀，我光忙著去弄其他事情，完全忘記影像內容組了！」那個同事也很遺憾：「原來奈奈想參加啊？可是我們平時在公司常常碰到面，她一次都沒有提過啊。」
你看，機會其實就在眼前，只要奈奈表達一聲，就可以把機會爭取到自己手裡。但奈奈的想法是：「我心裡的渴望這麼強烈，我這麼有創意能力，公司一定知道。他們沒有叫我，說明他們不需要我，這件事情跟我沒有關係，我又何必自取其辱呢？」儘管什麼都沒發生，奈奈已經感覺到自己「被拒絕」了一次。奈奈認為自己懷才不遇，是因為沒有遇見「伯樂」。但真的是這樣嗎？
桑德伯格在《挺身而進》這本書中提到：社會財富從來不是被分配的，而是需要人們主動去獲取。有些員工等著老闆來分配，認為「我不說，別人也應該知道」，結果他並沒有得到自己想要的東西。他覺得委屈，不被看重，沒有人慧眼識英雄。你說，這背後的心態是不是自戀？
那只是你的想法，但因為你的焦點都在這件事上，它就會被你無限放大。在你的認知當中，它就等於是全公司的事，好像有西瓜那麼大，應該擺在桌子上，所有人都應該看得到，和你一樣重視它。但事實是，在一個忙碌的團體中，這只是「你」的需求，就只有核桃般大，而且還被你收在口袋裡，別人哪能看得到？
自戀表現二：「我只要說了，老闆就應該配合我」
常常很多人認為「我只要說了，老闆就應該配合我」，如果真是如此，是不是有什麼需求只要說出來就可以了，老闆就一定會回應我、配合我？那可不一定。這裡存在第二種自戀：「我只要說了，老闆就應該配合我。」會產生這種自戀，是因為我們把「我需要你這麼做」在心裡偷偷變成了「你應該這麼做」。
比如我正在認真工作，孩子在旁邊吵鬧不停，我就直接跟孩子說：「你小聲一點！」我理直氣壯，認為他就是應該安靜，壓根意識不到其實我是在請孩子幫忙。可是孩子正玩得開心，安靜不是他的需要，只是我的願望。我們在無意識當中，把自己的需求放大成了命令。
換到職場，我們通常的邏輯是：「我對公司提出需求，滿足我難道不是天經地義的事嗎？我是為了公司、為了我們大家啊！」
我們經常把「我需要」說成「我們應該」，或者說「我都是為了你好，所以你就應該這麼做」。如此一來，就把「我的需求」隱藏在「我們大家的需求」裡面，或者把「我的需求」轉換成了對老闆的一個要求、一個規則：你是老闆，我表達了我的需求，你還不回應，你算什麼好老闆？
領導變革大師約翰．科特表示：「世上沒有完美的老闆，他們沒有用不完的時間來思考每一個下屬的需求，也沒有用不盡的知識來解決每個下屬的問題。」在多數人的認知中，很難開口說「我要」，這跟我們的文化也有關係，大家都很含蓄內斂，難怪很多人覺得，我都好不容易說出「我要」了，你竟然還不滿足我！可是，在成熟的關係中，說出「我需要」「我想要」並不意味著自私，認為「你應該」「你必須」才是以自我為中心的自戀想法。王爾德有一句名言：「過自己想要的生活，不是自私；要求別人按照自己的意願生活，才是自私。」
第二種「自戀」往往是無意識的，感覺我只要把需求拿出來，對方就應該滿足我，但事實上，這只是我的需求。雖然在自己看來，這個需求合情合理，自然應該被實現，但我們很難承認的真相是：別人需要的東西，真的跟我不一樣。
常常很多人認為「我只要說了，老闆就應該配合我」，如果真是如此，是不是有什麼需求只要說出來就可以了，老闆就一定會回應我、配合我？那可不一定。這裡存在第二種自戀：「我只要說了，老闆就應該配合我。」會產生這種自戀，是因為我們把「我需要你這麼做」在心裡偷偷變成了「你應該這麼做」。
比如我正在認真工作，孩子在旁邊吵鬧不停，我就直接跟孩子說：「你小聲一點！」我理直氣壯，認為他就是應該安靜，壓根意識不到其實我是在請孩子幫忙。可是孩子正玩得開心，安靜不是他的需要，只是我的願望。我們在無意識當中，把自己的需求放大成了命令。
換到職場，我們通常的邏輯是：「我對公司提出需求，滿足我難道不是天經地義的事嗎？我是為了公司、為了我們大家啊！」
我們經常把「我需要」說成「我們應該」，或者說「我都是為了你好，所以你就應該這麼做」。如此一來，就把「我的需求」隱藏在「我們大家的需求」裡面，或者把「我的需求」轉換成了對老闆的一個要求、一個規則：你是老闆，我表達了我的需求，你還不回應，你算什麼好老闆？
領導變革大師約翰．科特表示：「世上沒有完美的老闆，他們沒有用不完的時間來思考每一個下屬的需求，也沒有用不盡的知識來解決每個下屬的問題。」在多數人的認知中，很難開口說「我要」，這跟我們的文化也有關係，大家都很含蓄內斂，難怪很多人覺得，我都好不容易說出「我要」了，你竟然還不滿足我！可是，在成熟的關係中，說出「我需要」「我想要」並不意味著自私，認為「你應該」「你必須」才是以自我為中心的自戀想法。王爾德有一句名言：「過自己想要的生活，不是自私；要求別人按照自己的意願生活，才是自私。」
第二種「自戀」往往是無意識的，感覺我只要把需求拿出來，對方就應該滿足我，但事實上，這只是我的需求。雖然在自己看來，這個需求合情合理，自然應該被實現，但我們很難承認的真相是：別人需要的東西，真的跟我不一樣。
比如我正在認真工作，孩子在旁邊吵鬧不停，我就直接跟孩子說：「你小聲一點！」我理直氣壯，認為他就是應該安靜，壓根意識不到其實我是在請孩子幫忙。可是孩子正玩得開心，安靜不是他的需要，只是我的願望。我們在無意識當中，把自己的需求放大成了命令。
換到職場，我們通常的邏輯是：「我對公司提出需求，滿足我難道不是天經地義的事嗎？我是為了公司、為了我們大家啊！」
我們經常把「我需要」說成「我們應該」，或者說「我都是為了你好，所以你就應該這麼做」。如此一來，就把「我的需求」隱藏在「我們大家的需求」裡面，或者把「我的需求」轉換成了對老闆的一個要求、一個規則：你是老闆，我表達了我的需求，你還不回應，你算什麼好老闆？
領導變革大師約翰．科特表示：「世上沒有完美的老闆，他們沒有用不完的時間來思考每一個下屬的需求，也沒有用不盡的知識來解決每個下屬的問題。」在多數人的認知中，很難開口說「我要」，這跟我們的文化也有關係，大家都很含蓄內斂，難怪很多人覺得，我都好不容易說出「我要」了，你竟然還不滿足我！可是，在成熟的關係中，說出「我需要」「我想要」並不意味著自私，認為「你應該」「你必須」才是以自我為中心的自戀想法。王爾德有一句名言：「過自己想要的生活，不是自私；要求別人按照自己的意願生活，才是自私。」
第二種「自戀」往往是無意識的，感覺我只要把需求拿出來，對方就應該滿足我，但事實上，這只是我的需求。雖然在自己看來，這個需求合情合理，自然應該被實現，但我們很難承認的真相是：別人需要的東西，真的跟我不一樣。
自戀表現三：「老闆的需求，就是為難我」
自戀的第三種情況，就是奈奈抱怨老闆的那句話：「老闆整天用各種事情為難我。」
每次聽到這種話，我腦袋裡都忍不住有一個畫面：如果老闆真的處處針對你，那他會是怎麼樣的老闆啊？花幾百萬註冊一家公司，每天去公司的目的只有一個：蹺著二郎腿，想盡辦法挑剔、貶低自己的員工。怎麼可能有這樣的老闆？那到底是什麼讓「我」覺得老闆總是針對「我」？
有一種原因是，人都善於為自己開解，如果被別人拒絕，我們會下意識地把問題鎖定在別人的身上：一定是他有什麼問題，他應該改變。比如剛剛的案例，我請孩子「小聲一點」，孩子如果拒絕我，我會覺得這是孩子的問題，他怎麼這麼不乖、這麼不聽話？他一定是在故意搗亂。因為潛意識裡，我覺得自己的需求就應該被滿足—這就是只看到了自己的需求。
所以第三種「自戀」也是我們常有的思維誤區，一旦自己不被滿足，就覺得「對方拒絕我、反駁我、壓制我，他就是和我針鋒相對」。帶著這樣的心態，自然也就阻斷了和老闆的溝通，對事情本身並沒有助益。
自戀的第三種情況，就是奈奈抱怨老闆的那句話：「老闆整天用各種事情為難我。」
每次聽到這種話，我腦袋裡都忍不住有一個畫面：如果老闆真的處處針對你，那他會是怎麼樣的老闆啊？花幾百萬註冊一家公司，每天去公司的目的只有一個：蹺著二郎腿，想盡辦法挑剔、貶低自己的員工。怎麼可能有這樣的老闆？那到底是什麼讓「我」覺得老闆總是針對「我」？
有一種原因是，人都善於為自己開解，如果被別人拒絕，我們會下意識地把問題鎖定在別人的身上：一定是他有什麼問題，他應該改變。比如剛剛的案例，我請孩子「小聲一點」，孩子如果拒絕我，我會覺得這是孩子的問題，他怎麼這麼不乖、這麼不聽話？他一定是在故意搗亂。因為潛意識裡，我覺得自己的需求就應該被滿足—這就是只看到了自己的需求。
所以第三種「自戀」也是我們常有的思維誤區，一旦自己不被滿足，就覺得「對方拒絕我、反駁我、壓制我，他就是和我針鋒相對」。帶著這樣的心態，自然也就阻斷了和老闆的溝通，對事情本身並沒有助益。
每次聽到這種話，我腦袋裡都忍不住有一個畫面：如果老闆真的處處針對你，那他會是怎麼樣的老闆啊？花幾百萬註冊一家公司，每天去公司的目的只有一個：蹺著二郎腿，想盡辦法挑剔、貶低自己的員工。怎麼可能有這樣的老闆？那到底是什麼讓「我」覺得老闆總是針對「我」？
有一種原因是，人都善於為自己開解，如果被別人拒絕，我們會下意識地把問題鎖定在別人的身上：一定是他有什麼問題，他應該改變。比如剛剛的案例，我請孩子「小聲一點」，孩子如果拒絕我，我會覺得這是孩子的問題，他怎麼這麼不乖、這麼不聽話？他一定是在故意搗亂。因為潛意識裡，我覺得自己的需求就應該被滿足—這就是只看到了自己的需求。
所以第三種「自戀」也是我們常有的思維誤區，一旦自己不被滿足，就覺得「對方拒絕我、反駁我、壓制我，他就是和我針鋒相對」。帶著這樣的心態，自然也就阻斷了和老闆的溝通，對事情本身並沒有助益。
拋開自戀，正確說出自己的需求
一層層剖析下來，某些真相漸漸浮出水面了。原來我們被自戀阻擋，對自己和老闆產生了這麼多誤解。那怎麼辦呢？杜拉克曾說：「高效的管理者了解他的上司也是人，然而年輕的下屬卻不容易有此了解。」
高效的管理者會拋開那個「自戀」的我，而真正地看到「他」。看出我有我的需求，管理者也有他的需求；如果是我的需求，我要為自己買單，想辦法尋求合作。如果我們想在這方面有所提升，就先要「準確」地說出「我」的需求。之所以想要強調「準確」，是因為很多人以為自己說了，但其實並沒有說。
很多人像奈奈一樣，不停喊著「老闆把目標定得太高了，好難完成」「合作夥伴太不可靠了」。她以為這就是「提需求」，但其實並不是；她以為自己說了這麼多就夠了，老闆一定會懂，但其實這樣喊無數次都不能解決問題，因為在老闆看來，奈奈只是在吐苦水。她只是說了自己的處境，或是事情的難度，並沒有真正地說出她的需求是什麼；甚至老闆會覺得，這樣的員工「不會想辦法解決問題，只會發洩情緒」。畢竟，老闆請你加入公司，是要解決問題、達成目標，遇到困難不要緊，但是提出想法，或者準確提出「我要什麼樣的配合，才能達成目標」，才是最重要的。
一層層剖析下來，某些真相漸漸浮出水面了。原來我們被自戀阻擋，對自己和老闆產生了這麼多誤解。那怎麼辦呢？杜拉克曾說：「高效的管理者了解他的上司也是人，然而年輕的下屬卻不容易有此了解。」
高效的管理者會拋開那個「自戀」的我，而真正地看到「他」。看出我有我的需求，管理者也有他的需求；如果是我的需求，我要為自己買單，想辦法尋求合作。如果我們想在這方面有所提升，就先要「準確」地說出「我」的需求。之所以想要強調「準確」，是因為很多人以為自己說了，但其實並沒有說。
很多人像奈奈一樣，不停喊著「老闆把目標定得太高了，好難完成」「合作夥伴太不可靠了」。她以為這就是「提需求」，但其實並不是；她以為自己說了這麼多就夠了，老闆一定會懂，但其實這樣喊無數次都不能解決問題，因為在老闆看來，奈奈只是在吐苦水。她只是說了自己的處境，或是事情的難度，並沒有真正地說出她的需求是什麼；甚至老闆會覺得，這樣的員工「不會想辦法解決問題，只會發洩情緒」。畢竟，老闆請你加入公司，是要解決問題、達成目標，遇到困難不要緊，但是提出想法，或者準確提出「我要什麼樣的配合，才能達成目標」，才是最重要的。
高效的管理者會拋開那個「自戀」的我，而真正地看到「他」。看出我有我的需求，管理者也有他的需求；如果是我的需求，我要為自己買單，想辦法尋求合作。如果我們想在這方面有所提升，就先要「準確」地說出「我」的需求。之所以想要強調「準確」，是因為很多人以為自己說了，但其實並沒有說。
很多人像奈奈一樣，不停喊著「老闆把目標定得太高了，好難完成」「合作夥伴太不可靠了」。她以為這就是「提需求」，但其實並不是；她以為自己說了這麼多就夠了，老闆一定會懂，但其實這樣喊無數次都不能解決問題，因為在老闆看來，奈奈只是在吐苦水。她只是說了自己的處境，或是事情的難度，並沒有真正地說出她的需求是什麼；甚至老闆會覺得，這樣的員工「不會想辦法解決問題，只會發洩情緒」。畢竟，老闆請你加入公司，是要解決問題、達成目標，遇到困難不要緊，但是提出想法，或者準確提出「我要什麼樣的配合，才能達成目標」，才是最重要的。
那該怎麼正確地說出「我」的需求呢？
說出需求步驟一：轉換語句，大膽說出「我需要……」
第一步，轉換語句，大膽地說出「我需要」。先來做一個練習，把我們經常會和老闆說的幾句話轉換成「我需要……」的格式。比如：
- 這太難了，我做不到。→ 我需要一些指導，我需要多一個人手。
- 這個項目沒有資金，要怎麼做？→ 我需要更多預算。
- 我這也是為了公司的利益。→ 我需要你更多的支援和理解。
- 你為什麼總是指責我？→ 我需要你更多的正面回饋，這樣會增強我的動力。
只要做到這個簡單的轉換，跟對方的溝通就開始進入高效的軌道。不過，也有人會說：「我也用這種方式提出需求，但常常被拒絕，或者得不到重視。說了幾次，我就再也不想說了。」
比如，我對孩子說：「我需要你幫個忙，你可以小聲一點嗎？」可是孩子玩得正高興，他有時候會想：「我為什麼要幫助你？」或者我對同事說：「我需要你配合我一下。」但同事都忙著應付自己的工作，也不一定會即刻回應我。所以，除了第一步轉換語句，我們還有以下第二步。
說出需求步驟二：面質技巧
第二步需要使用到心理學裡的「面質技巧」，裡面包含了「我需要」，以及描述資訊和影響。
具體來說，就是說出「我需要」，接著描述自己的現狀。注意！這裡的「現狀」是只描述客觀事實，而非主觀評價。另外，要明確指出做了這件事能達成什麼目標、不做這件事會有什麼影響。比如媽媽可以對孩子這麼說：「我需要你安靜一點，媽媽正在工作。如果你聲音太大，我就沒辦法按時完成；如果你可以小聲一點，我就能早一點把事情處理完，那我們就可以一起玩啦！」一定要明確告訴他，他的協助對你的影響是什麼，這樣可以幫助他評估和判斷。
這是我常常獲得幫助所使用的方法。同樣一項需求，有同事會說：「你有沒有上次活動的籌備清單？」然後對方半天沒回應，他一肚子氣，覺得自己不被重視。可是同樣一項需求，我也許會說：「你有沒有上次活動的籌備清單？我正在準備一個很緊急的活動，如果能拿到你上次的清單，我就可以查漏補缺，會減少一大半的準備時間。」同事面對這樣的請求，一般都不會拒絕的。
跟老闆溝通需求時也一樣。以奈奈的需求為例，她如果可以跟老闆說：「老闆，之前跟合作方談好的推廣，被臨時取消了。我們這個月缺少了一次宣傳推廣的機會，我需要您的幫助。」老闆一般都會先問奈奈需要什麼樣的幫助，她這時就可以把具體的需求和結果影響說明一次：「做兩場線上直播，增加這個月的曝光量。如果這樣做，我們還有可能完成既定目標；如果不這麼做，我們這個月最多只能完成七十％。」這時老闆會怎麼說？很有可能是：「既然你這麼有把握，我可以配合你。」這樣的溝通才能真正達到向上管理的目的。
說出需求步驟一：轉換語句，大膽說出「我需要……」
第一步，轉換語句，大膽地說出「我需要」。先來做一個練習，把我們經常會和老闆說的幾句話轉換成「我需要……」的格式。比如：
只要做到這個簡單的轉換，跟對方的溝通就開始進入高效的軌道。不過，也有人會說：「我也用這種方式提出需求，但常常被拒絕，或者得不到重視。說了幾次，我就再也不想說了。」
比如，我對孩子說：「我需要你幫個忙，你可以小聲一點嗎？」可是孩子玩得正高興，他有時候會想：「我為什麼要幫助你？」或者我對同事說：「我需要你配合我一下。」但同事都忙著應付自己的工作，也不一定會即刻回應我。所以，除了第一步轉換語句，我們還有以下第二步。
說出需求步驟二：面質技巧
第二步需要使用到心理學裡的「面質技巧」，裡面包含了「我需要」，以及描述資訊和影響。
具體來說，就是說出「我需要」，接著描述自己的現狀。注意！這裡的「現狀」是只描述客觀事實，而非主觀評價。另外，要明確指出做了這件事能達成什麼目標、不做這件事會有什麼影響。比如媽媽可以對孩子這麼說：「我需要你安靜一點，媽媽正在工作。如果你聲音太大，我就沒辦法按時完成；如果你可以小聲一點，我就能早一點把事情處理完，那我們就可以一起玩啦！」一定要明確告訴他，他的協助對你的影響是什麼，這樣可以幫助他評估和判斷。
這是我常常獲得幫助所使用的方法。同樣一項需求，有同事會說：「你有沒有上次活動的籌備清單？」然後對方半天沒回應，他一肚子氣，覺得自己不被重視。可是同樣一項需求，我也許會說：「你有沒有上次活動的籌備清單？我正在準備一個很緊急的活動，如果能拿到你上次的清單，我就可以查漏補缺，會減少一大半的準備時間。」同事面對這樣的請求，一般都不會拒絕的。
跟老闆溝通需求時也一樣。以奈奈的需求為例，她如果可以跟老闆說：「老闆，之前跟合作方談好的推廣，被臨時取消了。我們這個月缺少了一次宣傳推廣的機會，我需要您的幫助。」老闆一般都會先問奈奈需要什麼樣的幫助，她這時就可以把具體的需求和結果影響說明一次：「做兩場線上直播，增加這個月的曝光量。如果這樣做，我們還有可能完成既定目標；如果不這麼做，我們這個月最多只能完成七十％。」這時老闆會怎麼說？很有可能是：「既然你這麼有把握，我可以配合你。」這樣的溝通才能真正達到向上管理的目的。
第一步，轉換語句，大膽地說出「我需要」。先來做一個練習，把我們經常會和老闆說的幾句話轉換成「我需要……」的格式。比如：
- 這太難了，我做不到。→ 我需要一些指導，我需要多一個人手。
- 這個項目沒有資金，要怎麼做？→ 我需要更多預算。
- 我這也是為了公司的利益。→ 我需要你更多的支援和理解。
- 你為什麼總是指責我？→ 我需要你更多的正面回饋，這樣會增強我的動力。
只要做到這個簡單的轉換，跟對方的溝通就開始進入高效的軌道。不過，也有人會說：「我也用這種方式提出需求，但常常被拒絕，或者得不到重視。說了幾次，我就再也不想說了。」
比如，我對孩子說：「我需要你幫個忙，你可以小聲一點嗎？」可是孩子玩得正高興，他有時候會想：「我為什麼要幫助你？」或者我對同事說：「我需要你配合我一下。」但同事都忙著應付自己的工作，也不一定會即刻回應我。所以，除了第一步轉換語句，我們還有以下第二步。
說出需求步驟二：面質技巧
第二步需要使用到心理學裡的「面質技巧」，裡面包含了「我需要」，以及描述資訊和影響。
具體來說，就是說出「我需要」，接著描述自己的現狀。注意！這裡的「現狀」是只描述客觀事實，而非主觀評價。另外，要明確指出做了這件事能達成什麼目標、不做這件事會有什麼影響。比如媽媽可以對孩子這麼說：「我需要你安靜一點，媽媽正在工作。如果你聲音太大，我就沒辦法按時完成；如果你可以小聲一點，我就能早一點把事情處理完，那我們就可以一起玩啦！」一定要明確告訴他，他的協助對你的影響是什麼，這樣可以幫助他評估和判斷。
這是我常常獲得幫助所使用的方法。同樣一項需求，有同事會說：「你有沒有上次活動的籌備清單？」然後對方半天沒回應，他一肚子氣，覺得自己不被重視。可是同樣一項需求，我也許會說：「你有沒有上次活動的籌備清單？我正在準備一個很緊急的活動，如果能拿到你上次的清單，我就可以查漏補缺，會減少一大半的準備時間。」同事面對這樣的請求，一般都不會拒絕的。
跟老闆溝通需求時也一樣。以奈奈的需求為例，她如果可以跟老闆說：「老闆，之前跟合作方談好的推廣，被臨時取消了。我們這個月缺少了一次宣傳推廣的機會，我需要您的幫助。」老闆一般都會先問奈奈需要什麼樣的幫助，她這時就可以把具體的需求和結果影響說明一次：「做兩場線上直播，增加這個月的曝光量。如果這樣做，我們還有可能完成既定目標；如果不這麼做，我們這個月最多只能完成七十％。」這時老闆會怎麼說？很有可能是：「既然你這麼有把握，我可以配合你。」這樣的溝通才能真正達到向上管理的目的。