「在剛剛的例子中，兩位艇長的區別在哪裡？」一位負責公司內部重要團隊的經理這麼問。

「當第六組在原來的艇長帶領下屢屢失敗時，」我這麼回答，「那位艇長認為要艇員有更好的表現簡直不可能，他也根本沒想過自己那一組會贏，這種負面的態度當然影響了整組艇員。因為團隊一直處於艱苦奮鬥的狀態，第六組原來的艇長幾乎已為自己艇員的糟糕表現找好各種理由。在他心目中，其他組的艇員會表現得比自己的好，只不過是其他艇長的運氣不錯，分配到的艇員比較好而已。他的態度反映出自己是個受害者，命運讓他和他的艇員輸在起跑點，表現差勁是理所當然。結果，他的態度阻斷了他們自我反省，以及能有所改善的機會。最後，這位艇長和第六組每位艇員的焦點不是放在完成任務，而是他們自己，自己的疲累、悲慘的命運，和個人身上的痛苦與折磨。在領導不力的環境中做事，和充滿抱怨的惡性循環下，團隊當然是一蹶不振，也沒人有肩膀扛起責任，勇於負責，或展現求勝的態度。」

「新的艇長做了什麼不一樣的事？」另一位部門主管問。

「當第二組的艇長帶領第六組時，他展現出十足的絕對責任。」我解釋著，「他面對事實，承認並接受第六組表現真的很差，也知道他們屢戰屢敗，但必須做得更好。他並未責怪任何人，也沒為差勁的表現找藉口。他不等別人來解決該組艇員的問題，自己就以務實的做法、承認之前的挫敗，並且一肩扛下既有的狀況，以這些為關鍵點，發展出提升表現及獲得最後勝利的計畫。最重要的是，他相信成功是可能的，對於一群認為勝利是遙不可及的艇員而言，這種信念對於團隊能夠實質改善並且獲勝，是不可或缺的因素。」

我接著說：

「第六組的新艇長讓團隊專注於任務，與其容忍艇員間的明爭暗鬥，他將整個組凝聚在一起，使每個人付出努力達成一個特定目標，也就是在比賽中獲勝。他建立了更新、更高的標準，不允許艇員們的表現低於這個水準。」

「為何第二組失去了強而有力的領導者，即使由第六組那位能力遠遜的艇長來帶領，也能繼續有優異的表現？」另一位部門主管接著問。

「絕對責任和好的領導力是相互影響的，」我這樣回答，「第二組原本的艇長，在每位艇員心中灌輸了絕對責任的文化，一種追求勝利、如何勝利的文化，第二組於是乎發展成人人都有卓越表現的堅強團隊。重複優異的表現變成一種習慣，每位艇員清楚他們要做什麼才能讓團隊成功，也確實去執行，不再需要艇長給予明確方向。結果，第二組的表現持續優於其他組別，並和第六組幾乎在每項比賽中互爭第一名。」

我仔細描述第六組原來的艇長轉到第二組時，心裡是如何想著以後的日子會就很輕鬆了。但實際上，他反倒得認真地加緊領導的腳步，以便跟上這支高績效團隊。對他而言，那天最有收穫的一堂課，就是見證了自己原來的那一組，在換個艇長後表現一飛衝天；他目睹新艇長藉由煥然一新的領導力，達成了原本遙不可及的目標。從這個角度而言，雖然他未能有效地領導團隊，第六組原來的艇長至少學到並且經歷了謙卑的一課。最後，他仍然通過基礎水下爆破訓練課程，並在海豹部隊中有著極為成功的軍旅生涯。

「綜上所述，」我告訴大家，「你們團隊的成敗全都掌握在你手上。身為關鍵領導者的你，絕對責任的觀念能夠協助你做正確的決定，讓你和你的團隊勝利成功。」

這時技術長顯得不太高興，他說：「我們一直在做正確的決定。」他的態度很嚴肅。

他的話讓我很詫異，我回答道：「你們不都認為公司目前還沒有成功。」

「公司也許目前還沒成功，」技術長斬釘截鐵地說，「但我們做的都是正確的決定。」這位技術長非常確信自己沒錯，所以話中的內容不外乎是在找藉口，把自己的錯誤和失敗責任往外推，以便能夠提出這些荒謬的主張，規避自己的應盡本分或是得承擔的責任。

就像第六組原來的艇長，這位技術長展現出和絕對責任大相逕庭的態度。他並未採取有意義的行動來改善自己的表現，或提升團隊效能；更糟的是，他拒絕承認之前的表現的確有待加強，以及團隊是該做得更好才對。執行長已直言公司的績效必須具體改善，但這位技術長卻困在責怪他人的死胡同裡，更拒絕克盡職責及承擔責任。他儼然成為我們在基礎水下爆破訓練班，及海豹部隊驗收訓練時所慣稱的「有殘缺的天才」（Tortured Genius，奇葩）。這倒不是說他像個身體有缺陷的藝術家或音樂家，而是不論他（她）的錯誤多麼明顯，或是別人提出的批評如何地有說服力，這種「奇葩」仍然拒絕對錯誤承擔任何責任，只是一直找理由，把失敗結果責怪到其他人與他們的團隊頭上。在他們的心中，別人就是看不到自己的努力，或感謝他們所做的一切。任何人若有「奇葩」的想法，將對團隊績效產生毀滅性的衝擊。

在與部門主管與經理們經過漫長討論後，他們大多已了解並體會到絕對責任的意義，除了這位技術長。會後我向執行長說明簡報的情形。

「進行得如何？」他問。

「說明會很順利，你的部門主管與主要領導者都把絕對責任的觀念記了下來」我回答說，「但是有個最大的問題。」

「讓我猜猜看，是我們的技術長對吧！」

「正是如此。」我回答他，「他一直排斥絕對責任的觀念。」我以前就碰過這種狀況，在海豹部隊和我們客戶的公司裡都有。在任何團體中，總有一小部分的人想推卸責任，而這位技術長的情形特別嚴重。

「你的技術長或許是我看過最明顯的『奇葩』。」我這麼說了。

執行長知道他的技術長是個問題，不但難以共事，跟其他部門主管也有一些嚴重分歧。但是執行長認為他的經驗和技術對公司而言很重要，所以不太可能讓他走路，也因此這位技術長認為自己有「免炒金牌」。

「我並不是要你開除任何人，」我回答，「那是只有你才能決定的事。我可以告訴你的是，當訂定了績效標準，重點不在於你怎麼苦口婆心講了多少，而是在於你能容忍到怎樣的程度。你必須促使這位技術長落實絕對責任的觀念，停止抱怨他人，讓他帶領團隊成功。若你容許維持現況的情形發生，便無法期待績效有所提升，也不能盼望公司會轉虧為盈。」

一週之後，我打了通電話給執行長追蹤情況，詢問他公司團隊目前進行得如何。

「有些同仁真的樂於接受絕對責任的觀念，」執行長說得很起勁，「但技術長仍然是個問題。」他說在我離開後，技術長衝到他的辦公室，警告他絕對責任的觀念將產生「負面影響」。這令人啼笑皆非。

「絕對責任的觀念不會產生負面影響，」我說，

「領導者只分成兩種，有效率和沒效率的。有效率的領導者帶領著成功與高績效的團隊，充分展現絕對責任。除此之外的做法，簡單說就是沒有效率，也可視為領導無方。」

這位技術長的個人表現和他的團隊績效，猶如停留在早期的彩色電影只能播放紅綠兩色的時代，也印證了前述的講法。他粗暴的態度影響了整個團隊，並造成公司內的其他部門與他格格不入。執行長了解這種情形，導致自己的公司無法獲利，同時也因為他很在意自己一手打造的企業，和其他同仁的生計，公司的營運絕對不能再這樣下去，他們得奮發圖強。於是他解雇了這位技術長。

新的技術長到任後，有著截然不同的態度，他胸懷絕對責任的觀念。

隨著公司技術部門的領導力煥然一新，其他部門也以成功為目標開始同心協力，團隊合作更扮演了重要角色，使得公司每況愈下的頹勢得以止跌反彈。撐過失敗和挫折的低潮後，公司現在又回到獲利和成長的軌道上。他們的成功再一次地說明，領導力在任何戰場上都是最重要的一環，也是團隊成敗最關鍵的單一要素。領導者必須找到有效率的方式，激發他（她）的團隊有高績效的表現，進而達到勝利的目的。不管是在遙遠的戰場上進行作戰的海豹部隊，或是在商場上、生活中，我們認為沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者。



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