一個人打天下的時代早已經過去，英雄主義不是職場大勢。好的團隊才是一個企業成功的理由，合作被看成卓越工作的要素。心理學、經濟學和管理學領域的研究早已證實，人們更願意做組織認可和獎勵的事情。

那麼，獎勵員工個人的同時要求團隊協作，這不是自相矛盾嗎？公司為什麼不直接獎勵團隊呢？答案很簡單：這種做法不奏效。很多時候，集體的獎勵，更容易令那些不夠優秀的人可以偷懶，實際損失最大和最容易辭職的，恰恰是表現最好的人。

1. 團隊績效評價體系並不能真正促進團隊表現。認識到這一點後，很多公司只進行個人績效考核。但這很可能導致公司無法最大限度激勵員工。看來，團隊績效體系和個人績效體係都不能帶來最好的團隊表現。

2. 實驗時候發現有成員被表揚的小組，其他成員個人表現更好，被表揚的成員個人表現也有提升，團體表現也更好；沒有成員得到表揚的小組，表現並沒有變好。

3. 所有研究都表明，獎勵團隊中最優秀的人，有助於同時提升個人表現和團隊表現，可謂一箭雙雕。單獨表揚一名成員能帶動團隊其他成員，我們稱之為激勵的外溢效應。這和傳統想法差別很大：之前人們總認為領導者不應單獨表揚團隊中的某個人，因為這會帶來成員之間的惡性競爭和敵對情緒（如果是物質獎勵，這倒更有可能發生） 。

4. 現實中，怎樣實施這樣的激勵機制？
首先，管理者不用等到每個月第一天才樹立標桿。比較頻繁的表揚更有可能帶來持續的積極影響；
其次，有必要提醒領導者，這種激勵機制也可能有負面影響。雖然表揚單個成員會給所在團隊帶來積極影響，卻可能給其他團隊帶來負面影響。所以，如果企業想推行這種機制，最好一次性在所有部門推行。如果每個團隊都樹立了標桿，就有可能避免這種機制的負面效應。

最後，管理者樹立團隊標桿時一定要做到公平。要讓團隊相信，你選擇的是真正帶來價值的人。決定過於隨意，或「選人惟親」，很有可能削弱積極效應，加劇負面影響。

歸根結底，管理者要做的就是：勇敢站出來，獎勵團隊中最優秀的人，這會讓所有人受益。

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