我們想讓你知道的是公司獲利的關鍵，有45％掌握在執行長一人之手，於是，本書作者三位麥肯錫資深董事決定透過他們的專業，教大家如何辨識出「卓越」與「一般」執行長的差異，為領導者提供成長指南，也讓投資人可以做出明智的投資決策。

文：卡羅琳．杜瓦（Carolyn Dewar）, 斯科特．凱勒（Scott Keller）, 維克拉姆．馬爾霍特拉（Vikram Malhotra）

第6章 人才管理實踐：（請勿）以人為先
找出意想不到的人才
頂尖執行長通常會注意，要讓能維護公司營運的高價值創造職位，不論長期或短期，都安插了「最適任」的人才。對，這意味著執行長的直屬下級，不一定能自由選擇團隊成員。相對地，頂尖執行長會將最高層級主管視為「創業人才」。舉例來說，奇異執行長卡普就直截了當告訴他的團隊，他對於自己直屬下級想雇用的任何新人選，都有否決權。「我稱之為『一蓋一』。」他說：「我保有這個權力，以免你們徵到不適任的人。」

警告說在先，執行起來不留情面。這一招很讓人意外。事實上，多數執行長心中都有一份「頂尖人才」的名單，數量只有個位數。這些是意料之中的人才，執行長會視為可靠的左右手，把其他人辦不到的事情交託給他們。他們是公司的大將，在幾乎每一個常設委員會都有一席之地，常常也會資助專案小組或提案行動，同時在公司內外部都擔負重大的領導責任。這些領袖人才有能力，也很積極，但往往到最後會左支右絀，因為沒有其他人能支援，反而無法好好發揮。

頂尖執行長會更著重用分析的眼光，去觀察每個人在組織中做什麼工作，而且為了替公司大約50個最高價值的工作找到適任人選，他們會要求人資針對200到300位主管的知識、技能、特質和經驗，提供一些可靠的資訊。這麼做能發掘很多有潛力擔任重要職位的新人選，包括「意想不到的人才」。

頂尖執行長也會為了找出潛在人才（或是適應困難的人），持續掌握更多資訊，奇異執行長卡普解釋：「營運回顧就非常適合用來評估：某個員工是否持續學習、成長、融會貫通，並持續進步？而且，巡視工廠或和顧客對話的時候，也是在對主管進行非正式的全方位評估。」

頂尖執行長取得這些資訊後，會預期發掘至少五位有望擔任高價值職務角色的人選，如果能審慎評估，通常會有兩個意外收穫。

首先是原本精挑細選來擔當重任的人力中，有多達20％到30％其實並不適任，就像西太平洋銀行前執行長凱利說的：「我發現有些可靠又忠誠的高階主管，已經不再適合原來的工作角色，因為職務內容改變後，需要的技能也不一樣了。我選擇趁早正面處理這樣的情況，要是不直接面對或拖著不管，不只有礙業務推展，對受到影響的同仁來說也不公平，有失尊重。」

仔細進行人才評估的另一個意外收穫，就是會發現適任關鍵角色的潛在人選之多，遠超過多數執行長最初的想像。回頭看之前產品領導人的例子：就算某個人選缺乏理想工作經驗，不曾管理過一億美元的損益表，但具備全球意識、善於迅速決策、展現出團隊建立技巧……可能是他的強項，所以反而適合這個職務角色，甚至能做得更好。

Adobe執行長納拉延就是經由這樣的過程，發掘了葛洛莉雅．陳（Gloria Chen），她在業務和企業戰略部門一步一步往上爬，曾擔任納拉延的幕僚長，後來成為領導人資長人選。納拉延說：「最適合這份工作的人，要懂得人心和策略，也要是你能百分百信任的人，而且必要時要能反對我的意見，死不退讓。葛洛莉雅是沒有人資經驗，但她具備一切該有的條件。」

在每一個重要職務角色的至少五位人選中，頂尖執行長也會期望落實多元共融的觀點。舉例來說，默克藥廠（Merck）執行長肯．佛瑞澤（Ken Frazier）告訴我們：

「我還沒成為執行長的時候，在費城從事法律工作，默克只是委託我代表的其中一家公司。我現在之所以會是默克執行長，是因為當時的執行長羅伊．瓦格洛斯（Roy Vagelos）打電話找我去他辦公室，跟我說：『再過兩年我就要退休，但我再怎麼做，似乎都無法讓白人主管升遷任何非裔美國人員工。怎麼辦呢？我決定來為你打造新事業——我要帶走這位具備所有必需潛質的律師，我要帶他進我們公司，給他一份工作，然後我會負責指導他。』」

adidas前執行長海納認為，確保公司不要變得太過保守很重要，所以他定了一條規矩，凡是能帶來極高價值的職務角色開缺需要升遷，唯一的問題就是：「誰最能勝任這份工作？」至於人選來自公司內部或外部都無所謂。此外，海納也確保人才不因年齡受限而被排除在外。「高階職位可以放一個35歲的人，但也可以是55歲。」他說：「重點始終是找到最適任的人。」

關於從公司外部招募人才的好處，美國合眾銀行（U.S. Bancorp）前執行長李察．戴維斯（Richard Davis）也說：「引進新思維最好的辦法，就是引進新思維。」

打造板凳後備軍
把對的人才放到關鍵職位上，是執行長管理人才的起點，而非終點，就像佛瑞澤談到前任執行長瓦格洛斯，對於他事業成功發揮的作用——頂尖執行長會投注時間和精力，去指導並留住人才，以及管理績效，為找到高價值職務角色的接班人預作計畫。

這意味著執行長會花上大量時間，跟位居要津的主管密切接觸，財捷前執行長史密斯說：「我有30％的時間花在一對一訓練人才成長、舉行公司全員大會，以及和那些不是直接對我匯報的重要主管聊聊。」

杜邦執行長溥瑞廷則說：「我們有一套機制，用來找出有望擔任重要職務的人才。我會針對公司頂尖人才進行年中及年末績效回顧，也會每個月花時間，找來現居要職又頗富潛力的人才，進行一對一晤談。」

有些執行長，像是高德美的厄斯寇夫，也會媒合技能組合與個人特質，請董事會成員擔任某些高階主管的導師。最重要的是，這些優秀人才受過訓練或指導後，更有機會對公司產生真正的影響力，也會養成積極推動專案成功的主控感，並為自己帶來有意義的貢獻而感到自豪。

頂尖執行長也會參與關鍵職務角色的接班計畫，就像籃球社或棒球社會有所謂的「二軍」制度（由年輕球員組成的隊伍，預備培養成大聯盟隊伍的球員），執行長也應該要能掌握誰是潛力新星，以及什麼時候、在什麼情況下能允許他們進階發展。

在adidas，曾因執行長海納要求看到多元人選，團隊便舉薦一位某家香港唱片公司的35歲主管。後來，海納不但聘用他負責原定的中國行銷業務，兩年後還親自指導他成為亞太區總經理。海納反思這段往事，說：「當時中國業務規模不大，但那是攸關公司未來發展的關鍵職位，既然這麼重要，那我除了以執行長身分參與選才過程，也要負責訓練才行。」

在能源巨擘道達爾公司（Total），內部高層為一位前途看好的傑出人才規劃職涯，普遍認為應該進用為區域經理人，但道達爾執行長潘彥磊（Patrick Pouyanné）說：「當時，我反而建議，應該讓他領導再生能源業務，而我看得出來，這讓在座同仁相當驚訝，因為按照道達爾標準的職涯階梯，下一步通常就是領導某個重點區域。」

潘彥磊早已計畫好永續轉型的路線，致力讓公司在再生能源產業占據領導地位，他接著說：「我得安排頂尖人才參與這項專案，結果良材適得其所。在這方面，執行長要花點時間，確保派去執行任務的是最優秀的人才。」

頂尖執行長也會要求人資主管制訂好相關流程，來打造一支堅實的板凳後備軍，星展銀行的高博德分享他們的做法：「我們會針對每一項工作，包括我的執行長工作在內，逐步檢視所有可能的人選，像是誰能做這份工作，或是誰再過三到五年能勝任這份工作。然後，我們會對一百多個人選進行個案管理，討論誰該轉換職務、該換到什麼職位去，以及該如何提供必需的歷練及成長機會，幫助他們邁向職涯的下一個階段。這一切都按部就班進行。」

而這個方法，讓板凳區空出更多空間給有潛力的人才。伊大屋聯合銀行前執行長賽杜柏言簡意賅地說：「不該在那裡的人就不必留著。」

杜邦的溥瑞廷也談到他的做法：「我們把大家分成四大組，如果六個月後績效評估，發現吊車尾那一組有人沒什麼進步，就要反省：『為什麼我們沒採取對策？』我們會用這樣一套縝密的機制去管理，因為我深信派最優秀的團隊上場才能贏得勝利。」

奇異執行長卡普告訴我們，任用對的人才能創造良性循環，由他在前公司丹納赫的成功經驗就能印證。「這整個概念，就是把對的人放在對的位置，然後訓練他們在職位上達到卓越表現。」他思索道：「這是勝任執行長這份工作的重要一環。只要手下有優秀的領導人才，由他們帶領優秀的團隊，我就能把時間花在處理資本配置，設法藉此留住我們培養起來的優秀人才，我們從前就是這樣在丹納赫製造飛輪效應。」

嚴謹而有紀律地進行人才管理有許多好處。一般常聽到執行長的最大遺憾，是未能在明顯需要改變時採取行動，處理位在關鍵職務卻績效不彰的員工，但本書談及的頂尖執行長會設法做到知人善任，所以並沒有這種情形。

可以想見，要是不用資料導向的方法來管理人才，人事面談就會變得窒礙難行，囿於諸多人際考量而施展不開——對這些高階主管效忠的員工怎麼辦，會跟著離開嗎？他們負責接洽的客戶，會有什麼反應呢？董事會對他們的表現也持相同看法嗎？考慮到他們多年來忠心耿耿，資遣他們是否顯得太絕情了？是否已經有能用的接班人了？諸如此類的考量，不勝枚舉。

因此，如果能針對那些創造、捍衛並推動價值的主要職務角色，事先釐清人才需求標準（也就是將這些職位媒合適才適性的人選），並儲備足夠的板凳後備主管，就能大幅減少人事議題受到政治因素介入。

關於這個問題，摩根大通執行長戴蒙的見解精闢，他說：「有時人家會問我，有些人儘管不適任卻是大好人，是對公司忠誠的『社會棟樑』，你怎麼能把他們降職呢？答案很簡單，他們已經做不好份內的工作了。如果為了回報他們的『忠誠』繼續留任，反而是對公司其他員工及客戶極度不忠誠的行為。人才管理，難就難在這一點。」

我們在這一章大略探討了「人才」這個主題，下一章接著就要更確切對焦，談談頂尖執行長會如何領導他們的一流團隊。

書籍介紹
本文摘錄自《麥肯錫認證的執行長思維：Google、Netflix、Sony、微軟、樂高……67位全球頂尖CEO的卓越之道【全球第一顧問公司麥肯錫官方最新力作．隨書附「卓越CEO的高效工具」】》，采實文化出版

作者：卡羅琳．杜瓦（Carolyn Dewar）, 斯科特．凱勒（Scott Keller）, 維克拉姆．馬爾霍特拉（Vikram Malhotra）
譯者：葉織茵、閻蕙群

momo網路書店
Readmoo讀墨電子書
Pubu電子書城結帳時輸入TNL83，可享全站83折優惠（部分商品除外，如實體、成人及指定優惠商品，不得與其他優惠併用）
透過以上連結購書，《關鍵評論網》將由此獲得分潤收益。

全球第一顧問公司麥肯錫官方最新力作
首次創舉歷時25年，
橫跨70國、24種產業、3,500家上市公司、7,800名CEO，
最後嚴選67位，深度訪談1年，
淬鍊出6大卓越思維 × 18種關鍵能力，
為你解決問題、指引方向、成就非凡！

面對驟變、人心浮動的AI時代，
如何屹立不搖、逆勢成長？

本書是一個工具箱、一堂大師課，
也是一本CEO全面手冊！
隨書附「卓越CEO的高效工具」

「執行長的工作，到底是什麼？」
在一次年度領導力論壇上，
麥肯錫資深董事維克拉姆．馬哈特拉拋出一個問題：
「執行長的工作，到底是什麼？」

連續三天，每天得到的觀點截然不同，
也就是說，有100個人，就有100種答案。
現今執行長的角色日益複雜，
不只要掌管業務，還要數位轉型、注重資安，
更要關心員工健康、尊重多元文化、打造歸屬感，
甚至要為各種社會議題發聲，可能一不小心就引發公眾情緒。

執行長，不只影響公司績效，更關乎股東報酬
雖然決定一家公司的成敗，有一半不是執行長能控制的，
但公司獲利的關鍵，有45％掌握在執行長一人之手，
因此，越來越多人會以執行長預測一家公司表現，
於是，本書作者三位麥肯錫資深董事決定透過他們的專業，
教大家如何辨識出「卓越」與「一般」執行長的差異，
為領導者提供成長指南，也讓投資人可以做出明智的投資決策。

一流執行長，未必都有超凡魅力
提到誰是優秀的執行長，多數人會馬上想到知名的幾位：
傑夫．貝佐斯、華倫．巴菲特、馬克．祖克柏、伊隆．馬斯克……

然而，三位麥肯錫資深顧問歷時25年，
橫跨70國、24種產業、3,500家上市公司、7,800名執行長，
根據各種鑑別條件，逐一篩選出200位執行長名單，
雖然這些耳熟能詳的執行長也名列其中，
但本書刻意排除創辦人兼執行長，因為這類執行長不像一般執行長綁手綁腳。

多年研究打破了一個迷思，
那就是，真正優秀的執行長，未必都有超凡的領袖魅力，
而是喜歡提出好問題，不硬塞標準答案，也不只是高談闊論，而是用行動落實。

卓越CEO克服挑戰、成就非凡的6大思維
本書嚴選出67位執行長，包括：
Google、Netflix、Sony、微軟、樂高、萬事達卡、資生堂……
經過1年的深度訪談，淬鍊出讓他們克服各種挑戰、卓越不凡的6大思維和18種關鍵能力，
一流執行長提出的見解，可以幫助想追求進步的每個人————

• 制定方向，需要大無畏的心態：願景、戰略、資源分配
• 凝聚組織，把軟事情當作硬道理：文化、組織設計、人才管理
• 動員主管階層，做好團隊的心理建設：團隊組成、團隊合作、營運節奏
• 跟董事會打交道，輔佐帶來貢獻：關係、能力、會議
• 連結利害關係人，找出為什麼：社會使命、互動、見真章時刻
• 精進個人效能，做只有你能做的事：時間與精力、領導模式、視界

無論你是執行長、任何層級的主管、一般員工、創業家或投資人，
本書提供CEO的卓越思維、寶貴的洞見與實用的工具，
在驟變的AI時代，不僅能幫你克服挑戰、解決問題、提升效率，
更能找回自信、脫穎而出、成就非凡！











Source

---