我們想讓你知道的是2023年我國投信董事層級男性比例63.7%,甚至有5家投信女性董事掛零,但目前瀚亞的領導階層高達7成為女性,整體員工則有65%為女性。身為總經理的王伯莉觀察關鍵不在於比例,而是在於如何透過行動,移除無形的玻璃天花板。



文:張道宜

金管會統計,2023年我國投信董事層級男性比例63.7%,甚至有五家投信女性董事掛零。身為少數在保險與投信圈都做過總經理的高階經理人,瀚亞投信王伯莉如何看待女性的玻璃天花板?

瀚亞投信總經理王伯莉在拍照與採訪時,展現兩種截然不同的個性。

拍攝時她顯得穩重,表情、笑容精準到位。但鏡頭外的她話題百無禁忌,大方分享在美國碩士畢業,錄取台灣花旗銀行工作後,立刻取消其他面試,整整玩了三個月才回台灣的青春往事。

有趣的是,業界與媒體談到王伯莉,鮮少著重在她的性別,而是她的跨領域以及橫跨90年代至今的挑戰資歷。

在金融圈,女性從業人員約占六成,但升遷到高階主管時,卻管漏嚴重,高達6成以上是男性主管。王伯莉可說是少數中的少數,不僅坐到CEO大位,資歷更橫跨了銀行、保險、投信。

除了花旗銀行,她之後轉戰荷蘭銀行、為法商巴黎人壽成立台灣分公司、擔任野村投信總經理。

克服管漏,瀚亞領導階層七成女性
儘管從法巴到野村,再從野村到瀚亞,歷任三間公司總經理,王伯莉每次職涯跨界,總能吸引媒體目光。

看似大膽,背後卻是有跡可循。她認為自己是「由下往上」,從客戶的角度出發,近一步進展到保險、投信等產品。在銀行負責行銷工作,她除了對產品面有廣泛的了解,也清楚知道客戶的需求與喜好。

除了職涯跨界,王伯莉也有豐富的跨文化管理經驗。包括幫助法國巴黎人壽打進台灣銀行通路,建立投資型保單業務;管理法巴與合庫合資成立的合庫人壽,磨合外商與本土企業在文化上的衝擊和溝通。


「細膩的觀察,以及耐心的溝通,也許就是女性的優勢」王伯莉觀察。攤開瀚亞經營團隊,不只在台灣的最高主管,董事長楊惠妮與總經理王伯莉都是女性,目前瀚亞的領導階層高達七成為女性,整體員工則有65%為女性。

「我認為這是滿自然的,在找人的時候我們看的還是經驗與資歷,而不是性別」儘管女性在家庭與事業兼顧上挑戰很大,但外商金融業高階主管女性不少,王伯莉觀察,關鍵不在於比例,而是在於如何透過行動,移除無形的玻璃天花板。

行動一:建立被信任的專業力

「當我的第一份工作在花旗銀行時,那時候的高階主管就有好幾位非常優秀的女性,可能就是當時潛移默化的,讓我們向這些典範看齊。」
王伯莉口中的典範,每一位都是當時90年代,金融圈的狠角色。例如花旗銀行負責研發的副總裁顧培華,以及曾被媒體譽為「台灣權力最高的女銀行家」周瑞青。
「當MA的時候,看到這幾位女性主管,每個都獨當一面,我在她們身上看到的,就是事情只要經過他們的手,就能得到大家的高度信任。」
她回憶,「因此男生很優秀,但女生也是百花齊放,自然就會讓年輕一輩覺得,『只要你做得很好,就有機會被肯定,』無形天花板自然而然就被打破。」

然而一定要靠漂亮的績效數字,才有領導效果嗎?王伯莉認為,每個工作者在職場上都在建立自己的品牌,而品牌的基礎就是建立專業,並且被信任。

「就算只是轉發,你deliver(交付)出去的,不管是電子郵件或是報告,你就是owner(主責者),你都要做品質管控」她比喻,「我覺得正是這種工作態度,讓我們這些後進感受到,你要重視公司的事情,並且展現專業,才會被公司所重視。」


行動二:形塑相信同仁的工作文化
王伯莉認為,身為主管,特別是位居「總經理」職位,必須要清楚區分對自己以及對下屬的要求。

「我對自己的要求,是沒有區分上下班的」她坦言自己對於工作的責任感與品質要求,確實反映在工時上。「但是對於員工我不能這樣要求,特別是集團也相當重視員工工作與生活的平衡,例如我們特休是16天起跳,另外也有Early Friday,每個月第一週的週五,三點半就提前下班。」

除此之外,瀚亞投信也比照全球政策,每位員工可以在每個月選一天放假。

另一方面,正當大部分公司都導入遠端工作的軟硬體設備,王伯莉認為主管的角色,更應該要信任員工。最具體的展現,就是「上下班時間」。

她解釋,員工之所以在家工作,往往就是有事情必須留在家中,這時還去要求上下班打卡,或是盯著員工有沒有在電腦前,只會帶給員工更大的壓力與不信任感,最後即便有設備,員工也無法享受到遠端工作的彈性。

「更重要的是,不只從做中學,也要從錯中學」王伯莉提醒,唯有正視自己的錯誤,才能建立好的溝通平台,這不只對中高階主管帶領下屬尤其重要,對公司而言,所有友善政策,也才能真正落實到基層。









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