我們想讓你知道的是身處多變的環境、數位轉型的時代，過去的「正確解答」已經不再適用。在不穩定、多變、複雜且模糊的VUCA時代，凡事沒有前例，也沒有答案。身為工作者，除了必須適應遠距／混合工作的新型態，也要學習如何以小團隊發揮組織戰力，才能在日漸重視橫向聯繫的職場中奮力求生。本書作者坂田幸樹具有從事管理顧問超過十五年的經驗，他認為敏捷思考需要五種關鍵能力。

文：坂田幸樹（Sakata Kohki）

燃眉之急的專案需要減少人力
在第四章的最後要解說小團隊的重要。

本章在開頭提到了賈伯斯規定每個專案的人數不得超過一百人的故事，不過團隊的人數增加在任何一個業界都是百害而無一利。

美國軟體工程師福瑞德．布魯克斯（Frederick Phillips Brooks）二○○四年出版《人月神話：軟體專案管理之道》（The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering，繁體中文版由經濟新潮社出版），書中提到為了縮短專案工期而增加人力，進度反而會拖延。

在系統開發的世界裡，十個人要花十個月才能完成的專案會形容成一百個月，此時若將人數改成二十人，也無法將工期縮短為五個月。

我過去曾多次挽救快要來不及完成的系統開發專案，而每次最先著手改善的就是減少人數，因為這些專案的專案經理都是因為誤信「程式設計師的人數不足，所以專案才會一拖再拖」的說法，才導致專案的進度一再落後。

反過來說，只要減少人數，就能不再繞遠路，專案也會跟上進度。

接下來本節將按部就班，介紹打造小團隊的方法。

每增加一人，產能就跟著下降
請大家回想一下，公司有新同事報到的情景。

這位新同事報到之後，理論上，舊員工的工作量應該會減少才對吧？

不過，其他成員真的會因為多了這位新同事，而不用常常加班嗎？

如果這位新同事真的像是超人降臨，所有人或許可以不用再加班，但大多數都不是這樣，即使人數增加，所有人還是一如往昔地加班。

有趣的是，假設這位新人調到其他部門，就會發現原本按照進度執行的工作突然停擺，這其實是因為我們習慣製造新的工作。

英國政治分析學家西里爾諾斯古德帕金森（Cyril Northcote Parkinson）在《帕金森定律》（Parkinson’s Law）書中提到：「工作量會隨著參與人數呈正比增加」。

各位讀者是否都有過下列這種經驗：

• 明明換了更大台的冰箱，卻還是一下子就塞滿，而且要報廢的食品反而變多。
• 明明買了儲存空間加倍的智慧型手機，但是影片與應用程式卻變得更多，儲存空間一下子就不夠用了。
• 明明升了官、加了薪，但是存款還是沒有變多。

簡單來說，只要資源增加，就會不自覺用掉增加的資源，所以在增加團隊成員之前，務必三思而後行。

例行公事盡可能不要由內部負責
不管是哪個團隊，當然都渴望怪物級的新同事報到，各位讀者應該也有過不少次「這麼一來，工作就會變得比較輕鬆」的期待對吧？

要是結果一如預期，那當然是再好不過的事，但各位可別忘記，例行公事還是一個人做最有效率。

如果只是單純的例行公事，可寫個程式自動完成，也可以發包給便宜的外國公司負責，雖然這兩種方式在一開始都得投入一定的成本，但從後續的效率來看，還是有一試的價值。

比方說，我曾透過下列的嘗試減少例行公事。

• 花了一週寫了統整五十個部門的Excel檔案的Excel巨集，讓原本需要花三天整合的工作縮短成五分鐘。
• 取得資料之後，不在日本確認資料的內容，而是外包給菲律賓的公司，以兩倍的人數進行確認，藉此大幅削減成本與提高正確率。

建議大家盡可能讓這類工作內包轉外包，將時間用在需要發揮創意的工作。

應用「兩個披薩原則」
到目前為止，介紹了不少小團隊的優點，但到底是幾個人以下的團隊才算是小團隊呢？

對此，我總是不斷提醒自己記得亞馬遜網站創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）所提倡的「兩個披薩原則」。

這個亞馬遜的原則是指「團隊的規模不要超過兩個披薩能夠餵飽的人數」，以兩個披薩可餵飽的人數來看，差不多是五個人的小團隊吧？

此外，擴大組織的時候，也可以應用「兩個披薩原則」訂定相關的制度。比方說，由各團隊負責人參加的會議若以五人為上限，就能打造一個五乘以五等於二十五人的大團隊，然後底下的小團隊則由小團隊的負責人管理。

如果是能隨時看到彼此的五人團隊，就不需要另外建立分享資訊的制度。不過，當團隊的規模擴大至二十五人，就得建立分享資訊的制度或是最基本的上班規矩。

如果團隊人數超過二十五人，該怎麼辦？

此時就必須建立各種制度，讓分成三個階層的組織得以正常運作。

團隊剛開始的氣勢，沒多久就會熄滅
請各位回想一下過去的專案，想想專案剛開始的情況。就算不是創辦公司或是創立新事業，也可以回想學生時代準備校慶活動或是社團活動的情況。

大家聚在一起，訂出目標時，整個團隊是不是充滿了希望呢？如果整個團隊是由業界的知名人士或是感情融洽的成員所組成，是不是也會讓人有種，不管遇到什麼困難，都一定能夠克服的感覺呢？

不過，實際又是如何？專案正式開始之後，往往會遇到許多問題，也就難以維持最初的那股氣勢。

尤其與未曾一起工作的成員創立公司或是新事業的時候，更是會一直遇到問題，比方說，原本說好要投資的人突然反悔，導致資金周轉出了問題，或是團隊成員因為新事業的方向而鬧得不愉快，沒過幾個月就打算離開公司。

為什麼會遇到這類問題？答案是各成員的價值觀與目標不同。常言道，朋友不要一起創業，就是這個理由。

三五好友聚在一起，享受歡樂時光的社群，與提供特定服務的社群所要達成的目標完全不同。

當團隊能一起解決問題，團隊成員之間就會出現前所未有的革命情感，這是因為就算原本不是朋友的人，只要能夠共患難，往往就會認同彼此。

打造共同仰望的東西
該如何減少團隊的糾紛，打造成功的團隊呢？讓我們以創立新事業的實例思考看看吧。

【例題】「該怎麼做，才能整合猶如一盤散沙的團隊，共同在製造人工肉的新創事業努力呢？」

可以得知，每位團隊成員每天想的事情都不一樣。

當財務長正因三個月之內調不到資金，團隊就會被迫解散的困境，身心備受煎熬的時候，研發負責人可能正在煩惱，該怎麼說服原本答應合作的大學教授，而業務負責人有可能只把這份事業當成打發時間的副業，不太在乎這份事業是否能夠成功。

這些都不是什麼特殊狀況，而是每個團隊都可能發生的問題，因為團隊成員與整個團隊在意的事情，本來就都不一樣。

尤其成員是透過網路，從全世界參與的團隊，更是難以營造所謂的向心力。

要想營造團隊的向心力，就必須的「解決日本糧食自給率過低問題」的例子，打造抽象，卻能共享的目標。這個目標與成員在意的事情或是每天的煩惱完全無關。


不知道大家是否有過以下經驗：

• 在參加班級競賽運動會時，暫時放下個人的情緒，和討厭的同班同學一起擊敗其他班級。
• 看到日本國家隊通過足球世界盃預賽時，在體育館和陌生人擊掌，一同分享日本的勝利。

電影《世界末日》（Armageddon）有一幕全球的人一起祈禱，希望小行星能被成功炸毀的場景。當地球即將毀滅時，各國已沒有心思再互相爭奪，全世界的人也會團結一致。

要讓機能全面的多元化團隊團結，就必須讓每位成員在意的事情昇華為能夠共享的目標。

下一節將為大家介紹打造這種目標的方法。

設計定期聚會與對話的場合
要整個團隊一同描繪願景，就必須設計一個與日常業務無關，能定期聚會的場合。如果能實際見面是最理想的模式，但也可以透過視訊會議的方式聚會。

比方說，我的客戶就在新冠疫情爆發之後，透過視訊會議的方式，與團隊成員一同描繪願景。雖然這位客戶的公司是日本企業，但經營團隊卻是日本人與印尼人各占一半的情況。整個經營團隊雖然成功在地化，卻因為彼此的語言不同，所以未能團結一致。

雖然他們之前也曾多次舉辦視訊研討會，但這次我請參加的成員事先回答下列的問題。

• 你的人生目標是什麼？
• 你為什麼進入這間公司服務？
• 你想在這間公司實現什麼？
• 你會怎麼與家人描述這間公司？
• 你覺得這間公司比競爭對手更具優勢的部分是什麼？

之後我便一邊讓所有人分享這些問題的答案，一邊實施了規畫公司願景的研討會。

在經過這個研討會之後，團隊成員的想法便整合在一起，也能了解彼此的價值觀的確不同。

這種研討會不會只舉辦一次就一勞永逸，往往需要每年定期舉辦，因為每個人關心的事情或是公司面對的大環境都會不斷改變。

此外，多元化的團隊不需要逼迫團隊成員在一次的交流之後，達成對願景的共識。硬是擠出共識，往往會摧毀團隊的多元，變成強人領導的模式。

與其如此，還不如先透過對話了解彼此的價值觀，知道彼此的差異。

假設在定期舉辦這類交流之後，團隊與各成員所在意的事情若還是有明顯差異，這時候就得考慮解散團隊，團隊成員也該思考是否該退出團隊。

書籍介紹
本文摘錄自《敏捷思考的高績效工作術：在沒有答案的時代，繼續生存的職場五力》，經濟新潮社出版

作者：坂田幸樹（Sakata Kohki）
譯者：許郁文

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在這個沒有標準答案的時代，
那些成功的人究竟是怎麼做到的？

一本書，幫助我們以「先求有，再求好」的敏捷思考，
面對數位轉型、快速交出成果！

身處多變的環境、數位轉型的時代，過去的「正確解答」已經不再適用。

在不穩定、多變、複雜且模糊的VUCA時代，凡事沒有前例，也沒有答案。

身為工作者，除了必須適應遠距／混合工作的新型態，也要學習如何以小團隊發揮組織戰力，才能在日漸重視橫向聯繫的職場中奮力求生。

是說，那些能夠迅速交出成果的人，究竟是怎麼做到的？

本書作者坂田幸樹具有從事管理顧問超過十五年的經驗，他認為敏捷思考的五種關鍵能力：

1. 構想力：構想獨一無二的未來
2. 靈敏力：迅速交出成果
3. 適應力：臨機應變
4. 連結力：和不同的人協作
5. 共創力：以協作產生價值

看完本書，你將能學會如何以敏捷思考迅速交出成果，找到在職場繼續存活的關鍵能力。






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