我們想讓你知道的是我們的大腦從如何獵殺乳齒象或採摘莓果，調整至學習主持會議、閱讀試算表等，是數百萬年長期演化下的結果。然而，大腦在文明中運作的時間還不夠久，還無法擺脫冰河時期老祖宗們的習慣，所以它喜歡節能，甚至好逸惡勞。也就是說，討厭工作、疲於工作，可能不是你的錯，而是辦公環境或現行制度讓大腦拒絕乖乖合作，身體才會出現各種不良反應。要是我們能夠了解腦內機制，好好與大腦合作，而不是對抗其習性，大腦會更願意配合工作。

文：約翰・麥迪納（John J. Medina）

兩位將軍的故事
雙重模型的討論要從第二次世界大戰開始，特別是兩位同盟國最厲害的兩位指揮官，以及他們知名的指揮能力。他們的領導方式大相徑庭。

第一位是傳奇的巴頓將軍（George Patton），他雄心偉略，很聰明，趾高氣昂，指揮第三軍團。他的右腰掛著一把象牙手柄的45柯爾特手槍，左腰則掛著象牙手柄的史密斯威森手槍，並且用兩個西點軍校訓練過的腦半球組織控制。然而，控制力道微乎極微。他的綽號是「老傢伙」，一有機會就大罵下屬。有一場他對部隊的演講很知名，他說：「有些人抱怨說，我們太逼人。我一點都不在乎。我相信流一點汗，能夠避免流很多血。」

幸運的是，確實如此。 1940年代納粹占領這個世界，需要能夠制衡的一名拳擊手，派巴頓上場好像能給對方致命的一擊。有些人相信第二次世界大戰並未延長，是因為巴頓的戰術很有侵略性。

但他剽悍的人格特質，也導致了一些問題。有一次一名士兵過度驚嚇，巴頓認為這名士兵展現出弱點，打了他一巴掌，最後巴頓被處罰而無法上場。那名步兵的狀況，就是我們現在熟知的創傷後壓力症候群（PTSD）。

除了巴頓以外，還有其他指揮官因為領導能力而名聞遐邇。布雷德利（Omar Bradley）將軍是巴頓將軍的同事，他們一起在非洲和歐洲奮戰，也是公認卓越的軍事領袖，但原因卻截然不同。布雷德利並不像是生氣的拳擊手，他的作風低調、不張揚、戰術優秀，對於自己的部隊非常的投入。他也有一個綽號，叫做「步兵的將軍」。你可以在他的領導著作中，看到他顯露出的人性。

指揮官要成為策略高手前，一定要了解自己的下屬。同理心不是指揮的障礙，而是方式。要不是他重視士兵的生命，苦其所苦，否則就不適任領導者。

針對這兩個人，多年的研究產出提出更細緻入微的看法。正如你所預料的，這兩個人不一定名符其實，但他們的領導風格之間的鮮明差異真實存在。團隊裡面如果兼具兩組技能，也就是兩者的衝突可以被控制，會是贏得勝利的無價之寶。因為兩者都是聲望－支配領導力理論的象徵。

領導力的定義
我們想要了解這套領導力理論，大概又得先定義何謂領導力。就算考量到這兩位將軍天差地遠的行事風格，研究人員對於領導力結構的看法，還是非常簡單明瞭。

社會學家發現，當人聚在一起的時候，會自動以特別、容易測量的方式排出結構，建立出不對等的權力關係，把人分成「領袖」和「追隨者」。這種組織趨勢如此穩定，可以回溯到石器時代，讓人想起彼得．杜拉克對於領導能力的單純定義。

除此之外，還有其他的領導模型，像是有些頭目和跟班的階級界線較不清楚，但這些模型都是歷史上的例外，而不是規則。從古代的法老，到歐洲王室，在這個一分為二的結構中幾乎都能成立，其中領袖多數都是男性。這個模型提供的研究架構與方式，能夠探索領導能力的定義。然而，這個架構最方便，有時候又是最讓人失望的，如果要以特定的方式定義更是如此。

普通人會說，領導力是一種能力，能說服其他人達成你的目標。科學的定義比較冗長，但意思也差不多：

對於集體行動與團體決策有不符合比例之影響⋯⋯是一個現象，其中一個人（領袖）首先行動，之後他人（追隨者）即採取符合或遵循領袖開始之行為。

兩個定義的共同點，就是社交互動。真剛好，跟我們注意到的一樣。神經學家一直在測量社交互動。也就是說，照理說，至少神經學能夠說出一套領導方式。真的如此嗎？提倡威權－支配理論的人絕對是這麼想的。

解釋威權－支配理論
威權－支配理論認為，領導能力是一系列的行為。支配型的領袖，主要是透過蠻力展現權力，透過支配和魄力，把自己的目標強加到追隨者身上，而且通常不在乎追隨者對此的感受。相反的風格，就是聲望型的領袖，他們運用權力的方式就沒有那麼強硬。他們會運用幽默，審慎溝通，尊重並帶領部屬。兩者間的差異，可以說是用手臂還是用頭腦領導。提出這個想法的是一篇論文，題目叫做〈領導能力之雙重模型與階級：演化綜論〉（A Dual Model of Leadership and Hierarchy: Evolutionary Synthesis）。

雙重模型是否能夠預測，最適合商業活動的肌肉和心理的最佳比例呢？還真的可以喔。要了解這點，我們必須再深入了解這條光譜的兩端，這兩者都可以用一部聖誕節電影解釋。

以前的聖誕佳節，家家戶戶都會觀賞《聖誕故事》（A Christmas Story），就跟烤餅乾一樣，而且也一樣甜蜜。這部甜蜜溫馨的電影，能夠詳細解釋雙重模型，其中有兩幕最適合。第一個場景跟電影裡的霸凌者有關，他是一名淘氣的孩子，名叫法克斯（Scut Farkus）。法克斯是裡面最高也最壯的孩子，牙齒黃黃的，戴著浣熊皮帽，笑起來就像是機關槍一樣，很可怕。他欺負人的方式，通常都是埋伏突襲。他下課後會守在一條巷子裡，希望能夠逮到性格比較溫順的人。他和追隨者會突然跳出來，毫無緣由的欺負目標，通常會從被害人後方，抓住他們的手，然後往上拉，直到對象哭喊著叫「叔叔」為止。法克斯的領導能力，以體力為基礎，透過身體威脅，對盟友和敵人施以獎勵和懲罰。

大家大概猜得到，法克斯喜歡運用支配型的領導力。

支配型領導風格
這類人的力量，顯然來自權力的不對等分配。這種權力可以是實體的力量，像是法克斯能用體力欺負比較瘦弱的男孩。這樣不對稱的權力分布，也可能透過結盟而成，像是要求小嘍囉服從老大的命令。這個風格的領導方式，多數是透過恫嚇、憤怒、恐懼、苦惱等各式負面情緒，維持掌控。支配型風格往往也會運用忠誠計畫，給予最忠實的下屬回報，並持續予以掌控。

這些回報可能很有用，像是公開獎勵與尊重，以及實際的表現形式，如加薪、升官等。但是，支配型領袖創造的是冰冷的二元世界。團體若是運用支配型風格，有與無的差別就很明顯，有與無通常都由領袖隨意決定。這類團體中的成員多數不是朋友，只是同盟；而且大多數人也並非對手，而是敵人。

支配型領袖可能會讓下屬水深火熱，下屬不得不以其他行為來調節自己。但是，支配型的風格之所以存在，是有原因的。這些領袖能夠快速集中資源，必須做出反射性、說一不二的反應時，這點就特別重要。這種風格適用於緊急狀況，像是擊退敵軍、處理尸位素餐的人、因應團體內部衝突。要是這些衝突會威脅到中央權力時，就更是如此。

史達林（Joseph Stalin）擅長運用支配策略，是這類型領袖的極端。他想要攀附權力的慾望，加強蘇聯工業的實力，抵禦到處掠奪的納粹德軍。但是，同樣的慾望，也導致數百萬名無辜的人於戰爭前後喪命。

研究指出，支配型風格的懲罰行為，不利於維持長期生產力，要是支配型領袖需要維持創新領導能力的話，就更不適用了（這邊可以回顧一整章跟創意相關的內容）。要了解替代方案，就必須探索雙重模型的另外一端，往「聲望」的方向前進。為了解釋這個風格，請看《聖誕故事》的第二個例子。

聲望型領導風格
這部電影有一幕晚餐的場景，主角的小弟藍迪（Randy），大約只有五、六歲，不吃肉捲、馬鈴薯泥、肉汁。

他的爸爸運用內心的支配能力，大吼：「好吧！我來叫他吃飯。拿螺絲起子和通馬桶的那支過來，我把他的嘴巴撬開，然後把食物灌進去。」

媽媽很快的介入，溫柔的問藍迪：「小豬豬長什麼樣子？」藍迪的精神馬上來了，開始學豬叫，大聲笑出來。媽媽察覺突破的方法，馬上說：「沒錯，就是這樣叫！現在表演豬豬吃飯給我看！」媽媽指向藍迪盤子上的食物說：「這就是你的飼料槽，乖乖表演給媽媽看，豬豬怎麼吃飯飯！」

藍迪馬上向食物進攻，埋頭連手都不用的猛吃，一邊學著豬叫。媽媽看著藍迪滿頭滿臉都是馬鈴薯和肉汁，大笑著說：「這就是媽媽的小豬豬！」媽媽笑著看藍迪吃完晚餐，任務達成。

這個美好的畫面，可以完美展現支配型和聲望型領導力的差異。運用支配型領導力的人，仰賴的是不平等的權力分配，以利達成目標；使用聲望風格的人，仰賴的則是不平等的洞察力分配——媽媽知道怎麼樣才能讓小兒子吃飯，她運用這一點，就不必像爸爸要拿螺絲起子。有人稱之為「智慧」。

聲望型領袖擁有必要技巧與知識，能夠了解下屬的關係生態。為了激勵下屬，聲望型領袖會找出下屬的行為模式與原因，用以達成目標。這個細緻的手段，往往在支配型風格中看不到。聲望型領袖似乎直覺的認為，恐懼、憤怒、蠻力，最好留到不得已的時候才使用。如果你想到，聲望型領袖的心智理論很厲害，很懂社交，那麼你猜對了。

聲望型領袖除了眼神測試能夠拿高分以外，還有其他的行為特性。他們願意與自己關心的下屬分享資源；他們似乎也同樣在乎下屬的成就。聲望型領袖提供正面誘因，與支配型領袖多數提供負面威脅不同。支配型領袖傾向下達命令，聲望型領袖則偏好影響他人。

為什麼稱「聲望」呢？
那些實踐智慧和慷慨的領袖，通常能夠享譽盛名。他們累積聲望，追隨者就會慕名而至。運用聲望型領導力的人，通常不需募集追隨者，追隨者就會自願相隨。

他們的下屬主要是受到熟悉的關係安全感吸引。畢竟，知道自己能夠被理解，付出的辛勞有所回報，是很有力的工具。聲望型領袖能夠展現出強大的人際關係，所以與追隨者的關係，往往都會發展成私人關係。大家喜歡這類的領袖，想要眾星拱月，想要仿效。許多人認為這些領袖魅力無邊，但大家有時候也會受到支配型領袖吸引。

支配型領袖明快的決策能力，面對複雜、模稜兩可、有威脅的環境時，能夠提振追隨者的精神。當領袖的個人力量產生實際結果時，大家更會感激這股優勢。跟隨有洞見、能夠同理他人的人很舒服，但是這些特質，在戰爭中卻不管用。

所以這兩種領導力，一個運用拳頭，一個運用聲望。從科學角度來看，哪個比較好？

科學研究指出，這個問題問得不對。最好的領袖，在執行工具箱中要兩種能力兼備，也就是知道各自運用的時機。

但是，研究也顯示，其中一種風格的需求遠大於另一者。研究指出，商業相關的衝突，通常不太需要領袖心中的巴頓將軍出來處理，也就是說，支配的需求很罕見。更常見的，也是更重要的，就是高階主管和經理人必須每天面對的一般決策，這些決策每天需要點點滴滴的智慧，而且累積起來，才能驅策公司前進。這類智者擁有聲望，需要的不是有力的手掌，而是靈巧的手段。「乖乖表演給媽媽看，豬豬怎麼吃飯飯！」是首選策略，絕對比哭喊「叔叔」還有用。

雙重模型

除了雙重模型以外，當然還有其他想法可以運用在管理上。有些研究人員把個人化的能力，也就是源自於個人能力的權力，套用在領導力上，不同於前述源自於職權的權力。

其他模型多數都會參考、納入平衡聲望型與支配型兩種元素，就跟雙重模型一樣。我是科學家，看到這麼一致的現象，我覺得事情不太尋常。

看看詹勒（James Zenger）的研究。他的團隊詢問了六萬名員工一個問題：什麼樣的老闆，才是很棒的領袖？

詹勒聚焦於兩個特點：著重於結果，以及社交技巧。著重結果的老闆，能夠達成目標，配合時程，提供符合承諾的服務與貨物品質；老闆如果社交技巧卓越，能夠清楚溝通，也能夠同理員工。

這些特質必須併用，老闆才會成功。要是高階主管或經理人注重結果，但社交技巧不高明，就只有14％的受訪者認為，這個老闆會成功。如果老闆的社交技巧像是和善的聖人，但是無法讓團隊專注和表現，只有12％的人認為，這樣的老闆會成功。但是，如果這兩個特質出現在同一個人身上，情形就不是這麼一回事了。詹勒指出，要是經理人重視結果，同時又有德蕾莎修女的性格，那麼會有多達72％的受訪者認為，他們追隨的是偉大的領袖。

一、驅策達標；二、讓員工相信目標。 兩者組合聽起來就非常像是聲望－支配的模組。

商業作家麥基昂（Greg McKeown）則研究完全相反的方向，但遇到同樣的狀況。他想知道，員工認為哪些行為是壞主管的特質。

面談過美國頂尖公司的一千位員工後，麥基昂發現分成兩種狀況：大約有一半的人表示，最糟糕的老闆就是管太多、太獨裁、太想天天緊迫盯人。這些老闆被稱為「管太多的經理人」。

另一半的人說法則相反，他們說最糟糕的老闆是不夠投入，無法扛起責任，幾乎也不會提供回饋意見，其中多數是「好人」，但是個性親切的原因，卻是想要避免衝突，而不是想要有效管理。這群人被稱做「管不夠的經理人」。

那麼最好的老闆呢？走中庸之道的人。也就是說，他們的工具箱中具備兩種行為，也知道使用時機。不管走到哪裡，都可能會看到這個雙重模式。

但我還是覺得事情不單純。

嬰兒身上的研究
雙重模型在每個管理理論中都可以友情演出，但這個模型是否能夠說明某些本能呢？我們把自己排入威權－支配光譜，是不是因為本能呢？

其實，答案是「不確定」。但是，我們約略可以看到一些跡象指出，某些社交傾向並非完全源自於社交需求。舉例來說，大家小時候，也就是嬰兒時期，就能夠偵測到對社會權力一致的反應。嬰兒好像具有行為模板，知道人類該如何互動，這些模板在人類約二十個月大就存在了。這些模板的元素似乎是聲望和支配的期望。有一位研究人員這麼說：

幼兒已經具有各個領導類型的認知模板⋯⋯追隨者和旁觀者（即便還是嬰孩）能夠輕易辨認聲望與支配兩種類型風格的領袖，並取決於情境，分別套用在兩個類型上。

我們是怎麼知道的呢？了解研究人員衡量嬰兒認知的機制，可能頗有幫助。我們很久以前就確認了，嬰兒跟成人一樣，要是偵測到輸入資訊出現差異，就會盯得比較久。假設嬰兒在一個房間裡睡覺，房間有兩扇窗，窗戶外面各有一棵樹。如果砍掉其中一棵，嬰兒就會更用力盯著那扇沒有樹木的窗戶。這項凝視測驗很可靠，能夠讓我們知道嬰兒在注意什麼。

有一項社會權力相關的實驗很知名，其中讓21個月大的嬰兒看了一部戲，戲中成人領袖與追隨者以特定的方式互動。其中一位領袖展現出聲望型的行為，與下屬合作，就與《聖誕故事》中的媽媽一樣；另外一個則展現出支配型、威權的行為，就像是法克斯一樣。驚人的是，嬰兒能夠分出差別，他們根據認知到的領導風格，認為下屬會以特定的方式做出反應。

研究人員接下來讓嬰兒觀察特定互動。領袖下達指令後，就離開房間。研究人員運用精細版的凝視測驗，能夠確定嬰兒對於追隨者接下來行動的預期。要是領袖展現出聲望型行為，嬰兒會認為就算領袖不在場，追隨者還是應該要執行命令。但要是領袖展現出支配型行為，嬰兒會認為，追隨者只需要在領袖在場時執行命令就好；如果領袖不在場，嬰兒就認為不需要服從命令。嬰兒好像腦海裡內建這樣的想法——大人不在家，小孩開轟趴。

研究人員的結論是，嬰兒會用運用與生俱來的社交模板，以及預測大家面對特定類型的領袖行為時，可能會出現什麼樣的反應。

這只是諸多資料中的其中一項實驗而已，結果顯示嬰兒具備認知模型，能夠了解人際互動，他們往往都會遵從雙重模型的基本原則。沒錯，這就是管理理論的幼幼版。

書籍介紹
本文摘錄自《大腦喜歡這樣工作：順著大腦的習性，提升工作效率，從此和憂鬱星期一說BYE BYE～》，樂金文化出版

作者：約翰・麥迪納（John J. Medina）
譯者：賴孟宗

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工作總是提不起勁？其實是大腦有自己的習性！

一天當中，工作占了大部分的時間。然而，工作帶來的許多煩惱、挑戰、壓力和情緒，往往成為不快樂的來源，讓人一想到工作就厭煩。科學家們試圖解決這些問題，發現原因出在：

我們雖然身處21世紀的現代社會，但大腦卻還活在遠古非洲。

我們的大腦從如何獵殺乳齒象或採摘莓果，調整至學習主持會議、閱讀試算表等，是數百萬年長期演化下的結果。然而，大腦在文明中運作的時間還不夠久，還無法擺脫冰河時期老祖宗們的習慣，所以它喜歡節能，甚至好逸惡勞。也就是說，討厭工作、疲於工作，可能不是你的錯，而是辦公環境或現行制度讓大腦拒絕乖乖合作，身體才會出現各種不良反應。

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