我們想讓你知道的是曾經聽到過這樣的表述：說某個人「肩膀滑」。意思就是，這個人作為領導不喜歡擔當，沒有責任感，就像挑不起來擔子一樣。這就是領導沒有及時地介入下屬工作的結果。反過來說，如果一個人「拿著雞毛當令箭」，就是說他（她）的領導行為過度了。這裡可以打一個比方，就是恨不得「用手銬把你的每一個手指尖都給鎖起來」，這就是過度的約束。

文：盧文建、彭振桓

為什麼有些領導只有權力，沒有領導力
在職場中，我們最在乎的人是誰？ 當然是領導！ 畢竟領導既富有權威，又富有經驗，有時候還決定了你的評價和待遇。我們也可以反過來想一下「我能不能當領導」這個問題。

對於年輕人來說，成為領導，可能還比較遙遠，但是這個想法是沒問題的，畢竟每個人都要成長。

領導力是怎樣來的？ 如何去培育自己的領導力？ 如何去鞏固和強化自己的領導力，這也都是職場心理經常需要涉及的一個日常而又實用的部分。

領導力是每個職場人都不可或缺的一種力量，哪怕你不打算當領導。如果我們完全回避領導力，或者說完全抵觸領導的話，可能看上去顯得非常的清高，但是這樣很不實用，只是一種假清高罷了。而且這種心理，會在現實生活中導致很多的麻煩。

領導力的來源

在思考領導力的時候，第一件事那就是想一想領導力是怎麼來的，也就是領導力的來源。通常來說，領導力的來源有兩種管道。這兩種管道可以是單一型的，也可以是兩者兼而有之。

授權型領導力

第一種領導力，我們稱之為「授權型領導力」。

這很容易理解：就是透過上級機構或者是某一個更大的領導來任命或者賦予的一種領導權力，而接受者可以把它良好地消化和執行。這種就叫作授權型領導力。僅從書面程序上來說，授權型領導力只需要一張任命書或者聘書就萬事大吉了。但這只能稱之為在職位上獲得了領導的名頭，是否真正具備了領導力還需要打一個問號。

授權型領導力的真正實現，需要一個非常重要的條件：那個授權人真正給了被授權人領導的責任、領導的資源，以及領導權的行使範圍。如果僅有一紙調令，但是卻處處受制的話，這種領導資格的獲得也是不具備多少領導力的。所以當我們面臨任命的時候，首先就要思考一下，自己有沒有真正地被授權。

自我型領導力

第二種領導力叫作「自我型領導力」。

這種領導力是人自己不斷演化出來的一種能力和氣質，與上級的任命關係不大。比如我們經常說某個人氣場很強，那麼這種人往往就容易形成自我型的領導力。作為個體心理成因來分析，它有一個很大的好處，就是自己內心具有這種領導的氣質和意識，整個人行動起來也比較協調、統一，在擔任領導的時候，具備這種領導力的人往往可以實現更高的效率和更快地融入。

但是，這種自我型的領導力如果沒有得到足夠的授權的話，就會處於一個非常尷尬的情況。也就是說，這個人可能會經常逾越自己的許可權，去做一些「出格」的事情，這種事情很容易得到更上級領導的否定，因為你出「場」了，就是說你出界了。

職場中，一旦某個人做出了越級的行為，其上級就會感到一種冒犯。很顯然，這種打破職場平衡、挑戰現有工作生態的行為，肯定會得到很多的抗拒、批評和否定。因此，自我形成型的領導力往往需要努力地去贏得真正的授權，這樣才能讓兩者協同起來，保障自己更好地展開各種行動。

拿破崙說「不想當將軍的士兵不是好士兵」，也就是說人們對於想當領導這件事還是能夠比較積極正確看待的。我們作為職場中的工作者，不論是新人還是老手，在將來肯定會或多或少地成為某個層級的領導，所以對於領導力的關注，也是一個實際的職業發展問題。

領導行為的介入與放手—「肩膀滑」與「手指尖都給你拴起來」
如果從心理學角度來說的話，我們不僅要從校園教育領域研究領導力，更要對畢業後的每個人都提供領導力的分析。

當你作為領導的時候，你什麼時候要介入下屬的工作？ 什麼時候要放手？ 這一點很有學問。我曾經聽到過這樣的表述：說某個人「肩膀滑」。意思就是，這個人作為領導不喜歡擔當，沒有責任感，就像挑不起來擔子一樣。

這就是領導沒有及時地介入下屬工作的結果。反過來說，如果一個人「拿著雞毛當令箭」，就是說他（她）的領導行為過度了。這裡可以打一個比方，就是恨不得「用手銬把你的每一個手指尖都給鎖起來」，這就是過度的約束。

怎麼處理好這兩者之間的關係呢？ 有一句話叫「將在外，君命有所不受」。這就是對領導行為的介入與放手最好的一個表述。首先，將領和君王之間的等級差異是我們這句話的大前提，由於君王沒有親臨一線，不可能瞭解戰場的所有情況，而且消息也不夠及時。所以在面對某些命令的時候，這個一線的將軍有權去做出一些改變或者拒絕，畢竟都是為了全域好。

高水準的領導，往往善於剖析和把握人的心理。如果你能讓對方在心理上愉快，既能夠堅持底線，又能夠有積極性，我認為這個總體的領導管理就是成功的。

那麼反過來說，心理學是一個互動的過程，所以一定要有另一個值得操心的事情，我喜歡叫作「管理領導」。

你怎樣去管理你的領導呢？ 這裡的管理肯定不是透過一些指令或者命令讓領導做什麼事情，而是說透過你的一些語言和行為的一種長期配合，優化你和領導之間的相互行動，從而來達成某一種默契，這樣就使得領導能夠更好地給你分配工作，更好地指導你，甚至約束你，你和領導之間的相處，也會更加的融洽。

既然下屬想要「管理領導」，那就要有管理領導的智慧，而作為領導，也要學會適時放手，適度引導，尊重下屬的創造性和主動性，讓其來「管理」你。如果你已經給了下屬某種行為的權力，那接下來的重點就是，在下屬沒有遇到更高難度的事情的時候，請不要過多地干預。過多地干預不但會在行為上有不利影響，也會在心理上給下屬「許可權得而復失」的感受。

大家當了領導之後，希望能夠重視這個問題，不然的話你可能在鞠躬盡瘁的時候，依然得不到大家的理解。很多人越當領導越苦悶，甚至想回到自己還是基層員工的「最初的歲月」，大概就是這個原因導致的。

書籍介紹
本文摘錄自《做一個情緒自由的人：保持職場清醒、識趣、減少做事干擾，成為人生順利組》，高寶出版

作者：盧文建、彭振桓

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什麼是情緒自由？就是我們能夠想在發洩情緒的時候發洩，並且讓情緒為我們所用。

每個人的一生至少有三分之一的時間在工作，而一個人的成就感、自我肯定、對人生理想的規劃，幾乎都是從工作得來，那麼掌控職場情緒，你就能成為人生順利組。

而高情商是可以訓練的。高情商絕對不是指圓滑，更加不是能說會道。那些看起來很受歡迎的人，不一定是情商高；而內向不合群的人，情商不見得就低。

衡量情商高低的標準，其實就是四個字：「自我覺知」。誰能夠清楚地意識到自己的言行舉止會為他人造成什麼影響，誰就是高手。

讓你做一個清醒、識趣、情緒自由的成年人。









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