我們想讓你知道的是作者堀公俊在書中從主持會議與推動專案開始，詳細解說引導學的四大核心能力，包括場域營造、高效溝通、討論架構化與形成共識，協助我們培養即時引導團隊或個人的能力，進而帶領眾人的智慧相互激盪，成為一位善於形成共識、解決問題的引導者（Facilitator）。

文：堀公俊

2 促發參與式合作的引導學

促使群智相互激盪

若用一句話來概括引導學（Facilitation），則其指的是一種「促使團隊成員的智慧相互激盪的技巧」。

Facilitation的字根「facil」一字，在拉丁文裡意味著「easy」。因此，Facilitation這個字的英文原意，指的是「使其容易」「使其便利」或「使其順利」。因此引導的功能，就是對人類的活動提供支援，讓它變得更容易進行，讓事物更易於進展。

如同前面所提到的，身為社會性動物的人類，至今為止，都藉由與擁有同樣目的的人們攜手合作，以完成一個人無法成就之事。為此，人類創造了組織，透過被稱為「參與式合作」的智慧相互激盪方式，匯集各種知識，達成共同的目標。

而引導，就是在這樣的過程中，對以集團方式解決問題、激發創意、形成共識、進行教育學習、改革、自我表現與成長等所有知識創造活動，發揮支援與促進之作用。

說得更具體一點，所謂引導，指的是「以中立的立場管理團隊活動的各個過程，引出團隊合作，對其提供支援，以讓團隊活動的成果達到最佳化」（語出《卓越引導者手冊》，暫譯，原書名The Facilitator Excellence Handbook，法蘭．芮斯〔Fran Rees〕著）。而負責扮演該角色的人，便是引導者，日文亦稱其為「參與式合作促進者」或「共創支援者」。

引導的特點有二。其一，引導必須把活動的內容（Contents）完全交給團隊決定，只對抵達該內容途中的過程（Process）進行督導。如此一來，便能一方面主導活動的進行，一方面把成果的主體性留給團隊。

其二，是必須以中立的立場來支援活動。藉由這樣的方式，才能引出客觀且能獲得眾人高度信服的成果。這兩項特點同時存在，才能讓團隊開始對引導者產生信任感，也才能引發團隊的自律。

活躍於會議中的引導者

實際上，引導在做的究竟是些什麼樣的事情？讓筆者舉個具體實例供作參考。這個例子是要為各位說明，引導學在只要有組織活動，便必定會伴隨出現的「會議」中所扮演的角色（若讀完以下說明後還是未能產生具體概念者，不妨先跳讀第七章的案例）。

「會議」的原始目的，原本是為了進行高品質的決策，藉由讓不同的知識相互衝撞，以期產生出新意見與新思維。然而，實際上別說是知識創造，除了浪費時間之外沒有任何作用的會議，卻比比皆是。許多會議不但彼此無關的討論又臭又長，還會陷入周而復始、永無止境的無謂爭論之中。明明還沒搞清楚到底決定了些什麼、沒有決定些什麼，但工作本身卻自行如脫韁野馬般，繼續不斷地往前挺進。呈現出來的，正是一種「會而不議，議而不決，決而不行，不行又卸責」的情況。

引導者之所以出現，正是為了改變前述狀況，而對會議過程進行督導。引導者扮演的角色既不是領導者（決策者，亦即主席），也不是司儀。引導者的工作，由會議的場域營造——為了什麼目的（課題）、應該召集哪些人、進行什麼樣的議論——開始。然後再以這些為基礎，針對應該如何進行會議才能達到目的，與領導者研擬會議的過程。

一旦會議開始，就不是由主席，而是由引導者來引領整個會議的進行。引導者不插手會議中討論的內容（What），只對其過程（How）進行督導，引導整個團隊達到最佳成果。

話雖如此，引導者亦不是單純如司儀般的角色。他必須創造出一個有效溝通的場域，串聯在場的所有人，進而引出團隊的力量，並整合每個人不同的思維。藉由培育在場成員主體性的方式，促成團隊產生優質的共識。

萬一討論陷入對立，引導者必須扮演統合者的角色，讓每個人的主張都能正確地嵌合在一起。然後，直到找出能讓所有人都滿意的解答之前，致力引出眾人所有的智慧。用這樣的方式，促使問題獲得解決，提高協議內容的品質。

支援型領導與場域管理

把引導的功能拿來與過去的領導或管理相互對比，其間之差異，馬上就能一目瞭然（詳見【圖表1-1】）。

至今為止的領導者，向來對「內容」與「過程」兩方面都發揮強大的指導力。相對於此，引導者則把內容交付給團隊成員，只對過程進行主導——換句話說，彷彿是隱身舞臺聚光燈之外的導演。不是強迫推銷自己的意見給眾人，而是把每位成員都培育成領導者，讓複數領導者經由共識，真正結合在一起。因此，引導者又被稱為是「支援型領導者」。

因此，在每個組織裡，支援型領導者並不限於一人。由組織代表人來擔任支援型領導者也可以，或是由代表人以外的其他人來擔任支援型領導者也沒有問題。最理想的方式，則是讓所有成員都成為支援型領導者，活躍在組織裡，做為組織的樞紐或核心，適時適所地相互交替，輪流發揮領導功能。

「組織真有辦法像這樣運作嗎？」閱讀至此，相信已有許多讀者心裡有所存疑。當然，組織要能夠運作，必須具備幾個條件。首先，組織的存在意義、目標與價值等大方向，已由成員所共有。第二，成員對環境具有正確認知，而且該認知在組織中呈現一致。第三，成員間必須具有高度的相互理解。只要備齊這三個條件，即使放手讓組織以自律的方式行動，組織也會自然而然地往統一的方向前進。

接著，讓我們再試著把引導拿來和以往型的管理相比。至今為止的管理模式，是以金字塔式（階層型）的科層組織為前提，把組織行為視為一連串決策連鎖發展而成。它的核心概念是一種結構式（因數分解型）的思維，也就是拆解組織的目標與功能將其分別複製或套用到各成員身上，或是堆砌各成員的特質與能力而架構出組織。

相對而言，引導是把組織活動視為人與人之間交互作用的集合，認為每個人的能力與發揮出來的功能，會依環境或周圍的人們而產生變化。因此，引導重視的不是個人（要素），而是讓每個人進行參與式合作的「場域」（串聯）。引導認為要運作一個複雜的組織，最有效率的方式就是配合環境變化，靈活地組合、調整成員或團隊所擁有的調控網絡。這樣的概念，其實亦包含了在生命科學或經濟學領域中逐漸受到矚目的、關於系統理論的典範轉移（Paradigm Shift）在內。

而像這樣，不是對人進行管理，而是對人與人之間的串聯進行管理的方式，稱為「場域管理」。而用來進行場域管理的實務技術，就是「引導學」。

不過，筆者在此仍必須提醒各位讀者注意：無論引導學再怎麼優秀，純粹只靠引導，並無法讓組織順利運作。身為組織中要角，必須兼備領導、管理與引導的技術（或是分別由不同人擔任不同角色），視組織的狀態與工作內容，善加調整運用。依情況的不同，強化其中某部分的比重，靈活地變動組織的運作方式。

一般認為，當組織的外在環境發生巨變時，便需要發揮較強大的領導力；組織處於穩定狀態時，要落實深入細部的管理；而在環境不斷變化的時期，則較適合運用引導技術。而現今，正是引導該發揮力量的時刻。過去那種太偏向於領導或管理的組織管理模式，已經到了必須大刀闊斧進行修正的時刻了！

以成為新型領導者為目標

基本上，「發揮引導能力的領導者或管理者」這種角色，與立基於一神教文化的歐美組織風格較不契合。舉例而言，歐美人心目中的領導者形象，較偏向英雄電影裡那種既陽剛又強悍的典型。而歐美國家對領導統御進行的研究，向來也是以針對歷史上符合該種形象的英雄式領導者做分析。

然而，文化基礎為多神教的日本，與重視人與人之間串聯的支援型領導這種概念，可說非常契合。畢竟，古代日本被認為是個眾神經由合議制決議所創造出來的國家；以歷史而言，除了織田信長之外，幾乎找不到那種歐美型風格的領導者。像是明治維新這樣的大規模改革，竟然是在沒有明確指導者的情況下完成（以明治維新而言，當時是由吉田松陰擔任典型的支援型領導者角色）。日本就是一個如此不可思議的國家。

話雖如此，但如今我們要尋求的領導者，與過去那種端坐在由部屬扛起的神轎裡的日本式領導者，完全不同。因為真正的支援型領導者並不是以自身的權威來整合意見，而是尊重成員的「多樣性」，由各種不同的意見去尋求創造性的解決問題方式。其中，亦兼具了藉由議論而建立出共識的「開放性」特質。若日本能善用原本便擅長的「和魂洋才」精神（譯注：日本近代化之中心概念，亦即調和日本與西洋的優點，一方面重視日本自古傳承至今的精神，一方面引進西洋的文明與技術），跨越「多樣性」與「開放性」這兩個挑戰，那麼日本便有很大的機會，成為支援型領導的先進國家。

支援型領導或場域管理，雖然在包括非營利組織（NPO，Non-profit Organization）在內的志工組織等機構中已逐漸普及，但在企業組織裡，仍未受到太大重視。那是因為日本的企業，過去一直抱持「賦權個人讓他們自律，這與組織全體的整合將相互衝突」的成見。但引導學的精髓，正是讓這兩者同時成立。也因為這樣，引導學才會被稱為是二十一世紀全球資訊化社會中，最適合「具有多元化背景的團隊成員以自律精神進行參與式合作」的技術。

書籍介紹

本文摘錄自《Facilitation引導學：有效提問、促進溝通、形成共識的關鍵能力》，經濟新潮社出版

作者：堀公俊
譯者：梁世英

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一本書，告訴你如何營造場域、高效溝通、討論架構化、形成共識，
激發眾人智慧，順利解決問題。

引導學（Facilitation）的字根facil，指的是「讓一件事情更容易、更順利」；如果用一句話形容引導學，那就是「促使眾人智慧相互激盪的技巧」。

了解引導學，有助於我們用在對話、開會、帶領活動等情境，以更有效率方式解決問題、形成共識，激發每一位團隊成員的潛力。

1980年代起從美國開始發展的引導學，橫跨領導（leadership）、教練（coaching）、溝通、提問、思考等領域，廣泛應用在企業、非營利組織，可以說引導學是工作者必備的專業能力。

本書作者堀公俊（HORI Kimitoshi）是日本引導學的權威，他認為透過引導，能為團隊帶來三種效益：

1. 加快解決問題的速度；
2. 促使團隊發揮綜效；
3. 培養成員的自我約束力。

作者堀公俊在書中從主持會議與推動專案開始，詳細解說引導學的四大核心能力，包括場域營造、高效溝通、討論架構化與形成共識，協助我們培養即時引導團隊或個人的能力，進而帶領眾人的智慧相互激盪，成為一位善於形成共識、解決問題的引導者（Facilitator）。

• 本書改版自2012年《Facilitation引導學：創造場域、高效溝通、討論架構化、形成共識，21世紀最重要的專業能力！》

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