我們想讓你知道的是假陽性的成因，常常是由於各種因素推升了早期採用率。以巴魯公司為例，最初大受歡迎的狀況讓人對未來有錯誤的預期，但其實是因為開業時碰上三項特殊的因素。


文：湯姆・艾森曼（Tom Eisenmann）

假陽性
你釣上一條大鯨魚，接著就被牠拖著跑了。——琳賽・海德 巴魯公司創辦人暨執行長

琳賽・海德（Lindsay Hyde）在2014年中創立提供寵物照護服務的巴魯公司。 這間新創企業的命名靈感就是出自於寵物：「巴魯」（Baroo）就是狗兒聽到人的聲音後，歪著頭疑惑時發出的回應聲音。海德一開始發想的巴魯公司，是想效法美國的兒童托育龍頭企業「明亮地平線公司」（Bright Horizons），成立一間「寵物的明亮地平線」，也就是在商業區辦公大樓裡提供寵物日托服務。

但早期顧客研究發現這種需求並不高。辦公大樓管理業者態度冷淡，畢竟現有的企業租戶都是簽長期約，流動率也不高，而寵物日托則會增加額外成本，但他們又很難以調高租金的方式把這筆錢轉嫁到企業租戶身上。海德也發現，上班族的寵物日托需求有限。她針對25位養寵物的哈佛大學員工進行最小可行產品測試，卻發現沒有人願意為了「能帶寵物去上班還有人顧」付出一天20美元的代價。理論上，飼主在白天也能看到自己的寵物似乎很有趣；但實際上，通勤上班還得帶著寵物實在太麻煩。還是把貓狗留在家裡，找人白天去家裡照顧會簡單得多。

最後這一項發現，觸發海德將公司轉向去尋找住宅公寓大樓閒置的地下室空間，為飼主提供在自家附近的寵物日托服務。住宅大樓的管理業者很感興趣，因為當地公寓住戶來來去去，每年會換掉三分之一。如果大樓裡有這種服務，就更能吸引飼養寵物的新住戶。此外，住宅大樓常常會對飼養寵物的住戶每月額外收取「寵物租金」，補償貓狗對房子造成的破壞。

為了了解修改後的理念有沒有市場需求，海德在寵物大展活動中調查了250位寵物飼主。結果顯示，80％的人對現在的溜狗員並不滿意，也有類似比例的人表示，如果自己住的大樓有寵物日托服務，他們會想試試。海德後來回憶道：「調查結果令人振奮。但當時我應該追問他們，會不會願意從目前的服務業者跳槽到另一間公司。在這個產業，等到服務人員已經熟悉你的寵物、熟悉你家的狀況，轉換成本就會非常高。」

海德找來梅格・麗絲（Meg Reiss）擔任共同創辦人，她曾經在海德過去成立的第一間新創企業擔任營運長的角色。這兩位共同創辦人在2014年2月向天使投資人募到120萬美元，接著就在波士頓新潮時髦的南端社區（South End）找上墨水街區大樓（Ink Block）作為出發點。這是一棟全新改建、共有315間房的豪華公寓大樓，而海德打算先從小規模起步，等到開始獲利再以這些資金進一步擴張。這樣一來，她就不用找上創投業者取得資金，也就能夠避免這些投資人老是要求追求超速成長的壓力。根據這項計畫，她找上的天使投資人願意接受中等的投資風險、穩定的報酬，大約三到五年之間回本即可。

巴魯公司提供一系列「高接觸」的寵物照護服務，包括溜狗、寵物美容、寵物餵食、寵物居家照護，以及擔任寵物玩伴等。飼主可以透過簡訊、電子郵件、電話，或是海德授權的一套現成行程安排應用程式，預約巴魯的服務。此外，巴魯的照護員也會透過同樣的管道與飼主直接溝通，像是傳送當日的報告、照片，或是回應特殊要求等。寵物飼主可以把家門鑰匙留在屋外的專用密碼箱裡，照護員就會到家裡把寵物接走。

巴魯團隊提供服務的寵物還不限於貓狗，他們接納各種類型的寵物。至於費用則與附近其他寵物照護業者相當，例如30分鐘的專屬溜狗服務收費為20美元。海德並沒有完全放棄寵物日托的概念，只是先暫時擱置，因為當時墨水街區大樓等早期合作夥伴並沒有合適的空間。不過，這些夥伴也對於未來可以增加寵物日托設施抱持開放的態度。

大多數寵物照護服務業者都是以約聘的方式來雇用員工。但海德決定將寵物照護員雇為正式員工，多半採取部分工時制（part-time）。在她看來，這應該能夠降低人員的流動率，讓巴魯更容易培訓員工、維持流程一致，也就有理由投入更多資金強化員工的技能。

巴魯的員工將會非常專業，不只要接受全面的背景調查、提供相關保險，也要穿著制服。每招募一位新的照護員，光是篩選、準備與培訓的總費用就花費將近500美元。然而，雇用正式員工確實有一項缺點：Rover 與Wag!等寵物照護的競爭業者只需要和約聘人員按件計酬，但巴魯則是採取排班制，員工固定上班，就算沒有人預約服務也得付薪水，平均薪資為每小時13美元。

在顧客招攬方面，巴魯公司不做臉書廣告那樣傳統的付費行銷，而是去和公寓大樓合作夥伴打交道，並仰賴現有顧客的口碑宣傳。大樓業者會在養寵物的新住戶入住的時候，送上由巴魯提供的歡迎禮，像是寵物耐咬玩具或牽繩等。而且，巴魯團隊每一季還會為住戶舉辦活動，像是「狗狗狂歡時段」（yappy hours）、寵物萬聖節等。最後，大樓管理業者會向住戶推薦巴魯，而巴魯則會把他們從這些大樓住戶得到的收益撥出部分與管理業者拆帳，平均大約是6％。許多服務供應商，如有線電視業者，都是採用同樣的收益共享做法。

巴魯公司在波士頓南端的墨水街區大樓成立起跑的時候，大樓內約有60％的住戶養寵物，其中又有70％使用巴魯的服務。住戶如此捧場，讓海德十分興奮，也覺得他們在其他公寓大樓也能同樣成功。但遺憾的是，她落入第三個失敗模式的陷阱：假陽性。

在醫學檢測上，假陽性指的是檢查結果指出你患有某種疾病、但其實不然，這可能會導致你接受許多危險但沒有必要的治療，心裡還十分焦慮。假陽性如果發生在新創企業中，指的就是早期成功率看來大有可為、但其實不然，可能會讓創業者還沒站穩腳步就急於擴張。事實證明，假陽性的問題不但會害慘病患，也可能會害慘新創企業。

假陽性的成因，常常是由於各種因素推升了早期採用率。以巴魯公司為例，最初大受歡迎的狀況讓人對未來有錯誤的預期，但其實是因為開業時碰上三項特殊的因素：

• 第一，墨水街區大樓是全新建成，所有住戶都是在最近同時入住。因為住戶大多是初來乍到，還沒有偏好的寵物照護業者，所以選用巴魯公司並不會產生任何轉換成本。相反的，如果寵物飼主已經在某棟公寓住了幾年，也有長期配合的寵物照護業者，要更換業者就會遇上轉換成本的問題。

• 第二，後來發現墨水街區大樓許多住戶都是某個好萊塢電影的製作團隊，正在波士頓拍片。這些人帶了寵物卻沒有時間照顧，而且都有豐厚的津貼補貼生活開銷，支付巴魯的服務費用毫無問題。

• 最後，在巴魯開業的那個月，波士頓降雪量破紀錄，在短短30天就高達94英寸（將近2.4公尺！）。海德回憶說：「當時沒人想要自己出門溜狗，所以我們每天得為很多家庭服務很多次。但我們沒發現這是個假陽性的訊號，還以為如果連那個冬天都撐得下去，接下來肯定順順利利。」

早期成功刺激擴張

巴魯公司的業務蓬勃發展，大家都在說波士頓有一種新的寵物尊榮服務，口碑迅速傳開。墨水街區大樓的租賃團隊把相關資訊提供給其他房地產管理同業，而大樓裡的住戶也是有口皆碑、口耳相傳。很快的，波士頓許多大樓就自己跑來尋求合作，而巴魯也迅速簽下另外四棟大樓。海德已經放下先前決定不找創投業者、不要積極擴張的想法，她與三位天使投資人董事決定迅速將巴魯的成功複製到第二座城市去，希望增加對創投業者的吸引力。海德透露：「我們自認已經得到很好的證明，而且房地產合作夥伴管理的物業遍及全美，就像是一條擴張領地的道路在眼前展開。回頭來看，當時的我就是沒能堅持紀律，放不下這些成長機會。」

2015年夏天，巴魯擴張到芝加哥，迅速簽下三座大樓；這些大樓和巴魯在波士頓的一位合作夥伴隸屬同樣的母公司。最後，巴魯總共在芝加哥市中心25棟大樓提供服務，其中一棟有提供狗狗日托的空間，也願意免費租借給巴魯。海德與團隊終於有機會測試先前的概念，結果也確實大受歡迎。

她們在芝加哥的難題是要找到合適的總經理。第一任總經理是一位經驗豐富的房地產管理者，但卻無法適應新創企業的文化。海德回憶說：「有這種專業背景的人習慣一切照著使用說明書做事，但我們沒有什麼說明書可以遵循。」

巴魯公司將事業拓展到芝加哥一年後，從新的天使投資人與一些小型創投基金公司得到225萬美元的種子資金；於是，她們又拓點到華盛頓特區，合作夥伴也同樣是全國性房地產管理公司，雙方在波士頓與芝加哥已經合作愉快。但在華盛頓特區，卻出現沒那麼愉快的意外：川普政府在2017年1月執政後，巴魯的顧客流失率飆升，許多歐巴馬總統任命的聯邦雇員離開了華盛頓。而且比起在波士頓或芝加哥，公寓大樓在華盛頓特區分布得更零散，也就代表巴魯的照護員得花更多時間在各個工作地點之間通勤。

同時管理三個地區的事務，把巴魯公司原本就不大的管理團隊逼到極限。海德說：「在這之前，我的共同創辦人麗絲的營運表現都非常出色，但到了華盛頓，新挑戰簡直撲天蓋地而來。」儘管如此，巴魯仍然在2017年6月進軍第四個地區：紐約大都會區。為了取得進一步擴張所需的資金，巴魯從現有投資人與一間創投業者手上又募得100萬美元。這間創投業者甚至表示希望能在之後主導巴魯的第一輪募資。

但到這時候，團隊已經感受到嚴重的成長痛。公司和某些大樓管理業者關係緊張。許多管理業者無法說服大樓管理員向住戶推薦巴魯，也有些管理業者在合約方面有些不合理的堅持、毫無變通的空間。舉例來說，他們要求巴魯必須為住戶辦活動；雖然這是巴魯最初的承諾，但隨著公司擴張，事情已經變得沒那麼容易。

海德表示：「公司規模還小的時候，舉辦狗狗萬聖節派對輕鬆又有趣。但是等到我們得在100棟大樓裡做這件事時，結果就是不斷燒錢，做的還是不賺錢的事。我們會派大學生去購買零食，但他們可能就是去塔吉特（Target）的賣場買點啤酒和起司拼盤回來，完全不是我們想要營造的高檔品牌體驗。」

這時，營運變得也不太順利。隨著規模擴張，巴魯公司愈來愈難提供早期顧客喜愛的客製化服務。舉例來說，飼主再也無法指定最喜歡的溜狗員、也不能在最後一刻才打電話到辦公室委託溜狗服務，因為所有照護員都已經預約一空。此外，巴魯也還沒有學會規模化管理的技術，他們用的那套現成的行程安排應用程式反應又太慢，許多顧客只好改用電子郵件或簡訊聯絡，但這反而讓排程工作變得更複雜。照護員得用上好幾套行動應用程式，像是有一套是用來記錄出勤，另一套又是用來查看當天的排班與寵物飼主的要求。

除此之外，某些照護員的行為問題也讓排程變得更加複雜。在海德看來，讓員工成為依出勤時數支薪的正式員工、而不是按件計酬的約聘人員，應該能夠有助於員工訓練，讓他們遵守一致的流程。但事實證明不一定如此。海德發現，巴魯的薪酬制度或許會讓人想鑽漏洞：「員工可以把時間花在比較輕鬆、愉快的工作上，像是和可愛的小狗玩久一點，卻在下一份工作時遲到。又或者是，如果當天最後一份工作是一隻凶惡的狗狗，員工就乾脆翹班。因為他們是按工時計費，這些做法都不會影響到收入。」

雖然大多數照護員都很有職業道德，但偶而就是會雇用到有問題的員工。海德回想到有一次，她正在參加婚禮，卻接到警察來電，告訴她某位巴魯寵物照護員在顧客家裡大辦派對，吵得不得了。公司快速擴張，也把員工的士氣逼到極限。海德回想當時：「我們擴張太快，結果就是沒辦法找到足夠的新照護員。而且因為員工流動率太高，每年達到120％，這讓問題更加嚴重。後來，有些真的很優秀的溜狗員可能一天得工作12小時。我們讓這些人跑遍整座城市，再依時數支付工資。我們累垮了最優秀的溜狗員，也燒光手上的現金。」

書籍介紹

本文摘錄自《不受傷創業》，天下文化出版

作者：湯姆・艾森曼（Tom Eisenmann）
譯者：林俊宏

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