我們想讓你知道的是擔任人資專家、資深主管多年的作者,首度透露真心話(部屬絕對不要聽):「你絕非孤軍奮戰,你其實擁有整個團隊,但記得,最受人愛戴的,其實都是狡猾主管。」



文:井上和幸

【做事拖拖拉拉 → 讓他累積小小成功】

前面談了這麼多狡猾管理的方法,照理說主管們應該所向無敵了,但在此要很遺憾的告訴各位,即使團隊各方面的運作都很順利,「超惱人部屬」還是存在。因為每個人的個性都不一樣,就算團隊的運作再順利,部屬也很難如你所期望的那樣自動自發。

因此在這一章,我想傳授各位主管,應付或擊退超惱人部屬的各種方法。我將簡單按照不同的問題狀況替他們分類,好讓大家可以對症下藥。

這節先談談如何讓那些懶得動、做事拖拖拉拉的部屬為你賣命。

這類部屬並非不聽話,交辦任務給他好像也不排斥,但總是一副狀況外的樣子,這時你大多會想盡各種辦法、用盡一切手段耳提面命。

「這樣說明你會了嗎?」、「做好了沒?」、「現在情況怎麼樣了?」、「有進度了嗎?」、「拜託你快點去做!」、「為什麼到現在還沒處理?」、「你到底在搞什麼?」(情緒大爆炸。)

很多主管都是像這樣在不知不覺中失控的,這當然不是狡猾管理該有的表現。那麼,該怎麼辦?

不懂設計工作流程,就要他工作細分又細分

有的部屬雖無惡意,可就是懶得動。他們的問題出在不擅長設計做事的程序或步驟,所以時間觀念薄弱。面對這類型的部屬,就算你打他的屁股大喊:「快點處理!不要拖拖拉拉的!」他還是難以跨出第一步。這時,你只需要掌握下列兩個原則:
  • 把工作細分成幾個小部分(Chunk down)。
  • 每天只要踏出一小步(Baby Step)即可。

首先,你得先決定好今天之內能完成哪些工作,然後指派下去,讓這類部屬執行。

當然,最理想的狀態是,你只要簡單告訴團隊:「本季的目標是將業績提升至○○%,大家努力達標。」之後每位成員就能自動自發執行。可是,拖拖拉拉的部屬突然接到一個大目標時,往往無法消化達標之前的過程。

因此,主管一定要先明確指示具體的工作為何。例如,整理資料、打電話、記錄來客數等最容易完成的步驟,然後讓他自己設計「今天要做什麼」、「本週要完成多少」。

我再重複一次,這類型的人大多沒有時間觀念,而且不擅長設計工作的程序或步驟。就因為他們不會做這類的事,因此缺乏「自行設計工作流程而成功」的經驗。

基於這樣的理由,你得讓他們從工作最小的部分開始。只要他今天會做,明天就會做;一旦做出成果,這類的人可以從中體會到成功的滋味,如此不斷循環。

然而,對這類型的人說:「快點處理!不要拖拖拉拉的!」他們反而會覺得有壓力,因此陷入更不想動的麻痺狀態,請一定要避免。

我知道這樣慢慢來很浪費時間,但欲速則不達。這類型的人一開始的確是主管的負擔,但當他逐漸進入狀況後,你就能試著漸漸放手,最終他們一定可以和其他的團隊成員一樣自動自發。

小事樣樣順利完成,他就會想做大事

擁有一位自動自發、辦事俐落的部屬,是所有主管的夢想。為了達成這個遠大的目標,你應該先訂好每日要達成的階段性目標。例如,今天能夠完成什麼事,這些事可能是提升例行公事的效率,或把原本要兩個人才能完成的工作,精簡為一個人就可辦到,只要有這樣小小的進步(即Baby Step)就夠了。

如果部屬做得不錯,就要明確稱讚,讓他們體驗成功,才會更有動力做大事。達成了小目標,就再設定下一個要改革的地方,讓整體團隊一起成長。

【超害怕失敗 → 那就誇獎失敗】

世界上多的是膽小怕事、玻璃心的人,就連工作能力超強的員工,也難免會因為求好心切而承受過大的壓力。

害怕失敗是人之常情,然而某些「過度害怕失敗的部屬」,卻因為這樣而不敢挑戰更高階的任務。若問他為什麼抗拒,他就會搬出一大堆理由來搪塞。實際上,講了這麼多,他想說的不外乎:「我就是害怕呀!如果事情被我搞砸了怎麼辦?」總而言之,他是因為害怕失敗而寧願什麼都不做(反正不做就不會出錯)。

面對這種害怕失敗的部屬,與其責罵他、逼他快點動起來,還不如告訴他「失敗,是成功的必經之惡」,以及「不作為之罪」(指行為消極、不履行本該履行的義務,是極大的罪過)比失敗更嚴重。

如果公司有這種麻煩人物,上頭一定會要求主管積極解決。因為這種會害怕失敗的人,既提不出好的建議、也不會主動採取行動。因此,為人主管者要刻意誇獎失敗,肯定員工勇於挑戰困難,部屬下次才有可能成功。事實上,像豐田汽車(TOYOTA)、3M等極為重視開發新事業的公司,就有「考核挑戰失敗」、「失敗共享機制」等管理失敗的制度。

一旦畏懼失敗,你就不可能會贏。各位應該要先建立一個觀念:工作上的失敗總有辦法解決,不會讓人永遠無法翻身。換句話說,工作上沒有無法挽救的失敗,放膽去做就對了。

然而,當中唯一的例外,便是「不願接受挑戰」造成的失敗。大多數人在菜鳥時期,都曾因為自信不足、缺乏經驗,而把眼前的大好機會拱手讓人,等察覺到這麼做有多可惜,才後悔莫及。

「無大錯者即無大功」。由此看來,與其一再告訴員工別怕失敗,還不如積極營造一個,即使失敗也不會受到責罰的工作環境。

讓部屬「想做」、「全見」、「能做」

最近「恢復力」(Resilience)一詞備受注目。基於這種想法,我認為下列三點有助於提升部屬的恢復力,並培養他們面對失敗的韌性。

  • 打造「這麼做很有意義」的感覺(自動自發想做)

給部屬一個他「想做」的主題,讓他覺得手上的業務很有意義、自己在這間公司是有價值的,他就會表現出幹勁。

  • 打造「掌握整體」的感覺(看見工作全貌)

只侷限在自身業務、看不見整體在做什麼,很容易讓工作者產生不安。雖然大部分的人都只是整體的一小部分(有如一部大機器裡的小小螺絲釘),但如果不清楚自己的角色為何,你就不會對工作產生熱情。

例如,行政部門就常發生這種狀況。主管未做說明,只是交代部屬做資料。在搞不清楚自己負責何種業務的狀況下,部屬心裡就會覺得不踏實。這時,主管如果能先向負責製作資料的屬下說明,公司要如何利用這份資料向客戶提案、期待客戶會有什麼反應、這份資料能替團隊爭取到何種機會等,讓該部屬掌握整體狀況,他就會覺得自己的工作很有意義。

  • 打造「可用過去經驗處理問題」的感覺(這項任務難不倒我)

根據心理學的研究,過去曾有成功經驗的人,在挑戰全新事物時,即使是全然陌生的領域,還是會沒來由的相信自己絕對做得到。事實上,這種過分樂觀的態度,遠比小心翼翼、缺乏信心的心態還重要。

想要達到這樣的效果,前提是必須累積一定的成功經驗。對於那些叫不動、懶得動的人,可藉由前面提過每天踏出一小步的做法,讓他持續累積小小成功;或是請他們回想過去的成功經驗(大學時代、孩提時代的事都無妨),只要回顧人生中的順境,他就會產生「這回我一定也可以辦得到」的感覺。

若是上述方法都用過了,部屬還是覺得自己沒辦法,為人主管還是可以有技巧的把工作交辦下去。你只要在他回顧完成功經驗之後,順勢補上一句:「對嘛!這種事情你不是一向做得很好嗎?這次一定也沒問題的!」這也是狡猾管理的妙招。

政策朝令夕改,人心凝聚不來

讓部屬感到首尾一貫(Sense of Coherence,簡稱SOC)非常重要。所謂首尾一貫,就是要做到起承轉合、環環相扣,並讓底下的人產生「只要我現階段這麼做,接下來大概就會是那個樣子,八九不離十」的感覺,進而熟悉整個工作流程。也就是說,你得讓底下的人從過去的經驗中,學到一套標準作業流程(SOP),而不會這次是這樣、下次又變成那樣。

高層的政策若是搖擺不定,會替團隊帶來不少壞處。首先,策略搖擺不定,會讓部屬不知道自己到底該做什麼;此外,對團隊成員而言,如果今天做的事情無法獲得上頭擔保,那身為執行者一定會非常惶恐。例如,今天高層說:「公司今後要朝這個方向前進,各位要依據此方案持續努力。」

明天卻突然提出完全不同的政策,這會讓團隊成員產生無力感,除了無所適從之外,還會覺得「做什麼都不對,反正上頭朝令夕改」。

據說,一個人會對自己沒有信心,或者對自己無法產生信心,多半都是因為過去的經驗或家庭等問題,也就是精神上曾經受過創傷。但是,阿德勒(Alfred Adler)心理學(將於第六章詳述)指出,面對殘酷的過去,有的人每況愈下,有的人卻是越發堅強。換句話說,有的人認為「反正環境這麼無情,我乾脆也跟著做個冷酷的人吧」;有的人則認為「正是因為環境無情,所以我才要更努力」。總而言之,你的過去如何,與你的現在及未來並沒有一定關係。面對未來,要抱持什麼目標、要有什麼樣的行為,全都是個人的選擇。

對於因為害怕失敗而無所作為的人,為人主管者可用上述這些方法激勵他們,使其不再畏懼失敗,增強他們的心理韌性。

書籍介紹

本文摘錄自《好人主管的狡猾管理學(三萬本紀念版): 我自己來做還比較快?難怪你老是替部屬收爛攤,當主管該有的心理素質,要從狡猾開始。》,大是文化出版

作者:井上和幸
譯者:劉錦秀

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主管限定,部屬不要(在主管面前)看。

  • 部屬天天準時下班,我卻忙到七晚八晚,我這主管做得好累。
  • 我熬夜想出解決方案,底下的人卻用各種「想法」表示行不通。
  • 一步步教部屬解決難題,他卻完全無法舉一反三,下次又得樣樣從頭教!

如果以上狀況讓你點頭不斷,表示你成了被底下的人吃得死死的好人主管。

這種好人主管常把「管理」誤判成「教育」,
越是諄諄教誨,部屬越常留爛攤。所以,別再妄想當好人。

你得表面很無害,內心很多戲,讓部屬不察覺,卻都照你的意思去做。
而且事情都是他們主動做,不用你逼催──夠狡猾吧!

狡猾主管如何讓部屬願意去做那些,自己其實辦不到的事?
明明是你的想法,卻讓部屬(覺得)自己決定,他會更有幹勁。
學學電玩公司怎麼設計打怪遊戲,工作者的熱情是這樣激發出來的。

「想讓部屬動起來」,光碎唸沒有用,主管得狡猾:

  • 交辦,必須「見人說人話,見鬼說鬼話」:

先了解部屬的個性是重人情還是求表現,
重人情的部屬你要多關心,求表現的部屬你要放手。

  • 讓他工作一刻不得閒,但每天準時下班?

凡是部屬應該做、會做的業務,你都該用力交辦出去,卻嚴禁加班。
唯有意識到手邊的時間不夠用,部屬才會積極找方法來應付眼前難題。

  • 如果有人放話要辭職,你一句都不用慰留:

你不該慰留,特別是想加薪而提離職的人,因為之後雙方心裡會留疙瘩。
但要打造一個沒能力的人會主動求去的團隊,
因為團隊越強大,沒能力的人會越明顯。你得逼他們要不成長、要不求去。

團隊成員素質不一,要這樣領導你才輕鬆:
  • 狡猾主管懂得示弱:低價值的事,全部交辦給部屬。

甚至必須刻意放過表現機會,把時間留給更高階段的任務。
為此,你得努力「讓自己不努力」,怎麼做?

  • 你可以有個人喜好,但得偏袒某些人:

一視同仁的主管其實最不受歡迎,

你得刻意偏袒那些很努力、想努力的人,就能不著痕跡的在團隊中帶風向。

除此之外,本書還要狡猾的告訴你:

  • 部屬犯錯,你該怎麼「追究」才有用?
  • 主管應該偶爾故意不進辦公室,為什麼?
  • 底下的人如果過於渴望被肯定,你就誇他誇到無感為止。
  • 世界上沒有人會自動自發,與其示範一百次,你還不如……。

擔任人資專家、資深主管多年的作者,首度透露真心話(部屬絕對不要聽):

「你絕非孤軍奮戰,你其實擁有整個團隊,
但記得,最受人愛戴的,其實都是狡猾主管。」




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