我們想讓你知道的是老闆指派他在公司內推動一個新的管理制度，不過因為公司屬於傳統產業，大部分員工都比他年長又抗拒變革，加上他自己手上權力又不夠，該怎麼做才能順利完成老闆交辦的工作？


文：姚詩豪

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前陣子碰到一位年輕的學員提問：他在公司擔任主管職，是幕僚的角色，老闆指派他在公司內推動一個新的管理制度，不過因為公司屬於傳統產業，大部分員工都比他年長又抗拒變革，加上他自己手上權力又不夠，該怎麼做才能順利完成老闆交辦的工作？

因為我跟Joe過去都從事企管顧問這個行業，經常受客戶的委託到企業裡推動組織上的變革，所以針對這位學員提出的問題，我從工作經驗中確實也有些體悟。我給了他幾項建議，在此也分享給各位，希望這些建議，能幫助受類似狀況困擾的你解決問題。

第一、不要被「權力不夠」這個心魔困住了

很多人常會認為是因為自己手上的權力不夠，所以才無法推動變革，在我看來，這個想法其實不太正確。

在任何地方推動變革都不容易，而且，權力是相對的概念，世界上其實沒有任何人的權力「夠大」，大到能輕鬆完成所有他想看到的改變。以堪稱目前世界上權力最大的美國總統川普為例，他想推動一些新政策時，其實也得從各個面向來努力，像是不斷在推特上發表想法、與各大媒體聯繫並爭取支持等等，並不是他想要就能做到。

另外，你也可以回頭想想，這件事是老闆要你推動的，如果成敗關鍵只在權力，那老闆權力絕對比你大，為什麼他不自己來呢？

所以，我在此想給各位的第一個提醒就是，別一股腦地將推動變革的成敗歸因於「權力不夠」這件事情上。

第二、要懂得「造勢」

變革無法順利推動的時候，很多人會直覺性地認為要針對反對者做些什麼，讓對方不要再反對了。但我認為更有效且聰明的辦法，其實是要在組織裡創造一個改變的「勢」，讓更多的組織成員開始願意嘗試一些新做法。

該怎麼做？依據我過去在企業內推動無數變革的經驗，我認為可以分成三個步驟。

1. 將大變革拆解成「易執行的小任務」

總體變革牽涉很多層面，比方說我過去常受到客戶的委託，在公司裡推動新的專案管理制度，其中包含的細項很多，像是要設計新的報表、安裝新的系統，以及有新的KPI等。如果你一下就想徹底改變所有工作流程，其他人當然容易會感到焦慮，而這些焦慮就可能進一步轉變成反對跟抗拒。

所以，與其急著做全面性的變革，不如試著把大變革拆解成多個「容易執行的小任務」。

當你把大變革拆成小任務，也同時會帶來幾個好處。首先，實踐上的難度會降低，行事上相對容易，抗拒的聲浪也不會一下子湧出來。第二，當你把這些小任務丟出去，你可以藉機觀察哪些人願意配合、哪些人不願意配合。因為任務本身很簡單，不願意配合的人通常不是他能力上做不到，而是他心態上不願意配合，所以你在判斷每個人的立場時會更準確。

2. 判斷立場把人員分三類，主攻不支持也不反對的「觀望者」

我在前面有提到，你該判別每個人對於這項變革的意見跟配合的意願。依照配合度，你可以再把人員分成三個類別：非常支持、非常反對，以及遊走在中間的觀望者。

當時我反問向我提問的學員：「如果你要推動一個變革，然後把人分成這三組，你覺得接下來應該把目標鎖定在哪一組？」他回答要針對「反對者」去下些工夫，這或許也是很多人會選擇的答案，但在我看來，真正理想的策略應該是針對中間的「觀望者」。

原因在於，支持你的人，你不用對他做太多事情，他們也會站在你這一邊；極力反對你的人，你再怎麼做他也不會認同；而這群「觀望者」，則是有可能因為你的極力說服和說明而轉向贊同的，所以需要也值得花心力去處理。

關於怎麼「處理」，我也提供一個建議：「各個擊破法」。

把觀望者一一列出後，試著依照他們在公司的「權力大小」，或者「說服的容易度」做出排序，接著依序去說服。至於該如何說服，就得看你為何要推動這個變革、這對他們有什麼特別的好處；或者，試著釐清他們沒有支持你是基於什麼焦慮，並協助排除這些焦慮。如此一來，就可能成功提高這些觀望者轉向支持你的機率。

3. 逐步孤立極度反對的人

所謂的「孤立」，簡單來說就是不特別花時間在極度反對者身上。你本來就擁有一群支持者，加上利用「各個擊破法」把一些觀望者拉到你的陣營，接下來你可以做的，是去跟你的老闆，也就是想推動變革的人溝通，提供願意配合者一些鼓勵。

以我在紐約當顧問時的經驗為例，曾經有個變革需要員工配合提交新報表，我就跟老闆協調配合的方式。在每個月的進度會議上，老闆會花時間跟有依照新做法提送報表的人進行review，而對於沒有配合的反對者，老闆就會在會議上告訴他們：「你這個報告不清楚，所以我在短短的會議上沒辦法review，請私下再來找我。」

從老闆對這兩種人不同的回應方式中，所有人就會很清楚自己做的事與可能帶來的結果。支持者、觀望者會發現自己做這個報表是有用的，而那些不願意配合做報表的人，也會逐漸發現他工作變得不是很順利。甚至因為不想私下跟老闆談話，而開始願意配合變革。

或者，當反對者發現周圍的人都在做這些事情，而且這些事情確實為員工和公司帶來一些好處，做起來也沒有很麻煩，久而久之也可能降低抗拒感，慢慢「就範」。

在這邊也要特別提醒各位，對於反對者，千萬不要用懲罰或是羞辱的方式來處理！他們有些人在公司也有些地位，或者基於一些考量而不願配合，你不必羞辱他們、搞得大家撕破臉，引來反撲，只需要讓他們感覺到，不配合公司的制度，沒啥好處；若是配合，好處多多，自然就會扭轉他們的行為。

總結

當你需要在組織內推動變革，「把人分類」是非常重要的一件事。你該判斷出哪些人是支持的、哪些人是反對的，而哪些人是值得花心力去說服的「觀望者」。另外，如果這個事情是老闆希望你去推動的，就必須跟老闆協調好，提供配合者一些獎勵。

關於老闆的支持這回事，先前也曾有學員問到：如果老闆不支持的話該怎麼處理。從我們當顧問的經驗來看，一個缺乏高層支持的大型變革，成功的機率可說是微乎其微，盡量不要浪費時間。另外，你也該思考一下，如果你想推動一個變革卻無人附和，很多時候也可能是你沒有看清楚職場的大局，這個變革沒有你想像中這麼合適。

最後，若你想對職場上「做人」這門學問有更深的理解，或想解決這方面的困擾，我也誠摯推薦你參與大人學最經典課程之一的「職場大人學：職場人際關係優勢策略」，在這門課裡，我會談到更多職場上的人際「眉角」，協助你創造好的合作關係，行事更順利。



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