我們想讓你知道的是想在這個充斥不確定性、眾多問題相互牽連、高度複雜的21世紀中，重拾自主權，本書是本不可或缺的指南。

文：維克拉姆．曼莎拉瑪尼（Vikram Mansharamani）

平衡深度與廣度

在這個地球上，深度和廣度的爭論在教育領域是最激烈不過的了。多年來，許多政策制定者都感嘆技術導向的教育不夠，且時常看不起致力於人文教育的人。舉例來說，美國前總統歐巴馬為了重振美國製造業，曾在2014年探訪威斯康辛州宣傳技職訓練，他表示：「我向各位保證，比起那些有藝術史文憑的人，擁有製造技術的你們，賺得錢會比他們多。」

此外，前佛羅里達州州長瑞克．史考特（Rick Scott）也表達過對人類學的輕視。他公開表示教育預算會佔到其他公共資源時，這麼問：「擁有更多人類學家是本州重要的利益考量嗎？我可不這麼認為。」最後來看看前北卡羅來納州州長派翠克．麥克克羅里（Patrick McCrory）的說法。他表示，對性別研究有興趣的學子應該去念私校，因為他「不想補助那些讀了找不到工作的學科」。

這種例子不勝枚舉⋯⋯但重點都挺直截了當：2008年後的經濟環境強調實用的訓練和教育。事實上，「用處導向」變得極受歡迎，政治人物和名嘴不時就會褒揚技職教育、貶低人文教育。以這個邏輯來看，擁有某某專業執照才是最重要的事。

會如此爭論教育的實用性，或許是因為近年來的科技發展使令人嚮往的工作需具備的技術門檻都不斷提高？或者和21世紀全球化逼著各地專業人士必須與其他地方的佼佼者競爭有關？這些理由看似都能非常合理地解釋，為何美國的名嘴和政治人物評估教育是否成功時，都特別把實用性當作關鍵的評斷依據。

請思考以下引自《大西洋》雜誌的一段話：「我該怎麼培養我兒子？ 我很高興自己負擔得起， 讓他接受最好的訓練⋯⋯我想給他實用的教育，讓他比我年輕時有更充分的準備，能接手我的事業或追求其他職業的感召。」這段話貼切地講出了這個時代每個家長焦慮的心聲，是吧？多數家長都能立刻感同身受。

如果我告訴你，這段話是出自後來擔任哈佛校長的查爾斯．艾略特（Charles Eliot）在1869年寫的文章，你是否會很驚訝？其實，教育的實用性這個議題早就不新了，已經存在數百、甚至數千年了。這個議題看似值得爭論，但過去已有大量各方論述的文獻可供我們了解。

當代教育哲學的辯論可以追溯至1828年、由企業及學術職員委員（Committee of the Corporation and the Academical Faculty）所寫的《耶魯學院課程報告》（Reports on the Course of Instruction in Yale College），如今被稱作《1828耶魯報告》（1828 Yale Report）。

這份報告的作者群指出，古典人文教育應該致力於兩項大學生應該努力追求的要件，也就是發展「心智之紀律與內涵；拓展心智的力量、將知識儲存其中」。報告寫成的數十年後，那兩項目標——教導學生如何思考、提供學生知識——成了人文教育思維的主流。請注意，這份報告並沒有提及任何實用性的考量，甚至表示好的人文教育，重點「並不是要教導任何特定的職業技能，而是奠定基礎，讓任何職業都能據此發展」。

查爾斯．艾略特檢視了歐洲一些高度實用性及研究導向的理工機構後，接著在1869年的文章建議美國學院要以研究輔助古典教育。他體會到學院必須轉型為大學。大學部仍以教學和學生為重，而研究所則致力於研究和專業知識的應用。無論好壞，這樣的體制融合了研究所的研究導向和大學部的教學導向，從艾略特還是哈佛校長至今都未曾改變。

著名新聞從業員法理德．扎卡瑞亞（Fareed Zakaria）在著作《為博雅教育辯護》（In Defense of Liberal Education）中，針對艾略特的文章，做了強而有力的總結，並提出了一項創新計畫：重新設計21世紀的教育體制、改造人文教育。這個扎卡瑞亞形容是「最有趣且野心勃勃」的計劃，我有幸能在2016年的夏天參與。位於康乃狄克州新哈芬市的耶魯大學與遠在另一頭的新加坡國立大學（National University of Singapore）正試著重新定義人文教育。耶魯－新加坡國立大學學院（Yale-NUS College）是兩所頂尖大學合作下的產物，試圖掙脫歷史包袱，從零開始設計適用於21世紀的人文教育。

讀了耶魯－新加坡國立大學於2013年4月公布的課程報告後， 我馬上連絡了這所學院的院長培里克利．路易斯（Pericles Lewis），表明自己能提供任何所需的幫助。因為我教學研究的興趣十分多元，大多數美國大學都會很傷腦筋，要安排我到哪個系所，但這個學院沒有這個困擾。為什麼？因為這個學院沒有分科系，把科系視為跨領域與多元領域教學的阻礙。

有鑑於此，你在這所學院裡找不到經濟學教授，但能找到剛好對經濟學主題較有著墨的社會科學領域教授。這位教授可能會與剛好對環境議題有著墨的科學領域教授共同教授氣候變遷的課程。2016年，我就與友人保羅．索爾曼（Paul Solman）在這個學院合授一門以社會不平等為主題的課。因此，我對這個學院有第一手的認識。我認為這個做法促使教職員間的合作更密切，進而帶來更具整合性的教學。

耶魯－新加坡國立大學學院是否會成功還很難說。在集團決定成立這個學院時，身為掌管理耶魯大學的耶魯集團（Yale Corporation）成員的法理德．扎卡瑞亞，曾明白點出其中的風險：「這個學院可能無法執行所有理念⋯⋯學術自由與新加坡仍然封閉的政治體制有所衝突，這點可能對計劃不利。」無論如何，耶魯－新加坡國立大學學院是個野心勃勃的嘗試，謹慎地（稍稍）提升廣度的重要性，試圖讓教育更現代化。

對此，創院院長培里克利．路易斯表示：「在這個資訊商品化的時代，我們其中一項很重要的任務，是要幫助學生汲取多元文化的故事、歷史與思考模式。」總之，耶魯－新加坡國立大學學院正在幫助未來的全球領導者吸收全球多元的知識內涵，同時發展出跨領域的思考能力。

耶魯－新加坡國立大學學院的實驗進行時，其他教育創新並未止步。2017年刊登於《高等教育紀事報》（The Chronicle of Higher Education）的文章〈新人文教育〉（A New Liberal Art）表示，系統導向的教育或許會成為人文教育未來的模樣。這篇文章將系統思維定義為「一項檢視一個組織或問題裡重要部份之間的關係，並找出管理這些關係的方法，以產生更好結果的專業。」線性式思考者相信問題都有直接原因，所以能透過改善各個部分來改善整體；系統思維者則明白，問題可能有潛藏、非直接的原因，而不同部份之間的關係才是最重要的。

這篇文章特別列出了幾所以實用性和職業為導向的學校，這些學校皆採用系統思維的教育手法：其中一所學校是加州州立海事大學（The California State University Maritime Academy），在那裡，學生除了能學習讓船隻運行無礙的技術，也能學習在指揮鏈下互動。其二是美國餐飲學院（The Culinary Institute of America），在那裡，學生能學習如何面對意料之外的問題、嘗試擔任管理階層的角色，並檢視緊密連結的人類與技術系統。

當然了，許多線上教育計劃也在追求深度與廣度的平衡。其中最為人稱道的就是隸屬凱克研究所（Keck Graduate Institute）的全遠距無牆大學密涅瓦（Minerva School）。密涅瓦大學的創校教務長史蒂芬．科斯林（Stephen Kosslyn）過去三十年來曾在哈佛大學擔任各種職務，從心理學教授、系主任、社科學院院長都有。

《大西洋》雜誌一篇名為〈大學的未來？〉（The Future of College?）的文章指出，全遠距線上教學的用意是要讓大學「回歸核心，拿掉講座課程、終身教職，也不要足球比賽、藤蔓攀爬的教學大樓和研究圖書館。」這個模式很容易描述：網路教學佐以全球居住經驗的多元背景。2017年的報導指出，密涅瓦大學的錄取率只有2%，成為美國最挑學生的學校。

就我來看，密涅瓦大學最有趣的一點在於自身的定位。以下這句話是2017年11月學校官網的標語：「想在充滿不確定性的全球化時代成功，所需的準備工作包含：發展智識、建立特色、學習實用技能。」值得注意的是，密涅瓦大學開門見山地強調實用技能的重要性，但同時看重視野的廣度，強調「寬廣的知識與實用的技能」都很必要。

這裡所說的實用技能包括成為全球公民的意識，所以希望畢業生有在學校全球七個據點（舊金山、首爾、海德拉巴、柏林、布宜諾斯艾利斯、倫敦、台北）居住的經驗。學校官網標示出的各個學類（concentration）都附上一張清單，列出各學類能發展的職涯選項。同樣地，要斷言這種更強調實用性、但佐以寬廣視野的教育是否掌握了適當的平衡還太早了，但值得觀察。

這是水

2005年，榮獲麥克阿瑟獎（MacArthur Fellow）、身兼英文教授和作家的大衛．福斯特． 華萊士（David Foster Wallace）在凱尼恩學院（Kenyon College）發表畢業演說。華萊士向畢業生及來賓致意後，講述了一個簡單但充滿力量的寓言故事：「兩隻年輕的魚一同游著，巧遇一隻正要去別處、較年長的魚。年長的魚向他們點點頭問好，說：『早安，孩子們，今天的水還好嗎？』那兩隻年輕的魚游了一會後，其中一隻終於轉向另一隻魚，問道：『水是什麼鬼東西啊？』」華萊士說，這則魚的故事要強調「最明顯、最重要的現實，通常最難看見。」

華萊士不那麼看重智識的內涵，他表示：「人文教育並不代表要不斷吸收知識，而是教我們如何思考⋯⋯重點不在於有沒有能力思考，而是我們選擇思考什麼。」華萊士想傳達的最終訊息是，我們都能以不同方式詮釋現實世界，而如何詮釋則取決於我們自己。我們不需要自動把目光轉到聚光燈照到的地方。

華萊士表示：「我認為這是『教我們如何思考』的真正意涵。我們應該少一些些自滿，並對自我和自身所認定的事，要有多一些些的批判意識。」他接著點出人類自我中心的天性：「我們對世界的直接體驗支持了『我是宇宙的中心』的信念。我們認為自己的存在比任何人都更真實、更鮮明、更重要⋯⋯請想想，我們所有的經驗完全都是以自我為中心⋯⋯你所體驗的世界就在你眼前、身後、左右，或在你的電視或螢幕上展開。」

為了說明這點，他運用了一個看似瑣碎的例子，來展示「我們選擇怎麼思考」發生在眼前的事，這個行為的力量有多大：

下班車潮中，我有時會把時間花在對那些龐大、愚蠢、擋路的休旅車、悍馬車和V-12引擎貨車感到惱怒，氣他們燃燒油槽內40加侖的汽油這種浪費、自私的行徑。另外，我也會在意那些車尾貼有愛國或宗教貼紙的車輛。那些貼紙總是貼在最巨大、最自私的車輛上，而那些車的車主總是超醜陋、超沒公德心，又超蠻橫。

對華萊士來說，選擇去想這些事並不是問題；然而，若無意識地讓這些想法進入腦中，就有問題了。詮釋任何事情時，我們應該打破自動、下意識的預設模式，因為那種詮釋可能失真。我們必須思考其他可能性。就華萊士的觀察，我們能以很多不同的方式詮釋上述情境，或許「剛才超我車的悍馬車主，有一位受傷或生病的孩子坐在旁邊，急著送孩子到醫院。他趕時間的理由比我迫切且正當，所以其實是我擋到他的路了。」

華萊士鼓勵我們發揮同理心，先思考對方可能面臨的處境，再下結論。「如果你夠有意識讓自己有所選擇，你能選擇以不同方式看待結帳隊伍中那位肥胖、眼神枯槁、頂著大濃妝、大聲喝斥孩子的女人⋯⋯ 或許她平時不是這個樣子的⋯⋯或許她連續三晚都沒睡，握著罹患骨癌、瀕死的丈夫的手。」

追根究底，華萊士要我們重新掌握自己的思考方式，不讓預設的假定和本能的自我中心主掌大權，而忘了思考其他詮釋方式或發揮同理心。他最後如此總結這場精彩的演講：「最重要的一種自由必須仰賴專注、意識和紀律⋯⋯相反的情況是意識的缺乏、預設的模式、汲汲營營的生活，以及無法掙脫曾經擁有珍貴之物卻失去了的失落感。」華萊士表示，我們必須要意識到「什麼才是真實且必須的東西——那些東西一直近在眼前，只是不容易察覺。我們必須不斷提醒自己：這是水⋯⋯這是水。」

我所認識其中一位「最有水的意識」的人，是基威特公司（Kiewit Corporation）董事長、前執行長布魯斯．格魯庫克（Bruce Grewcock）。基威特公司是美國建設公司的領頭羊，並剛好是一間員工持股公司。這家公司數十年來發展得很好，使身為股東的員工也隨之受惠。

我在耶魯教商業倫理專題討論課程時，曾邀請布魯斯和他幾名同事來班上，討論基威特公司是否該成為上市公司。檯面上的條件很具吸引力——基威特的股價很可能會翻倍、公司的募資成本會降低、多餘的資金可以使公司在大型標案中更具競爭力。此外，擁有公開交易股票能使公司以更好的條件併購其他公司。

我先讓學生針對這個議題進行辯論，刺激出一些不同看法後，再轉向布魯斯問道：「那你真正的想法是什麼呢？」他接下來的簡短回應，顯示他深刻意識到，他與股東在公司的精彩成功故事中扮演了何種角色。他首先指出，自己認為基威特的員工不太可能會提議讓公司成為上市公司，因為大家都明白這麽做會改變公司的文化⋯⋯大家都明白，公司的營運會直接影響他們的收入，所以身為股東而非單純只是員工的他們，會做出不一樣的決定。

接著，布魯斯從破舊的公事包中拿出顯然是從雜誌上撕下的一頁。那頁雜誌皺巴巴的、褪色又破爛，顯然跟著他很久了。我以為他會繼續翻找別的東西，但沒有，他舉起那頁雜誌給大家看。

那是瑞士指標性製錶商百達翡麗（Patek Philippe）的廣告。畫面中有一對父子，布魯斯念了上頭的標語：「沒人能擁有百達翡麗，只不過為下一代保管而已。」他表示自己對基威特也是這種感覺。的確，他是公司的董事長、執行長，也是當時的最大股東，但他覺得自己不過是為下一代保管公司而已。

布魯斯和很多其他成功的公司高層不同，他明白公司的股權結構和歷史脈絡會影響他與公司的成敗。他不像華萊士口中的那些人那樣，下意識地以自我為中心。他與其他數十位我曾碰過面的基威特管理高層都深深明白一點：自己只是龐大基業的一部分，他們知道自己身處於「水」中。我認為，這個意識正是基威特的表現之所以能超越大部分同業的重要原因之一。

他們彷彿在說：「這是基威特⋯⋯這是基威特。」


書籍介紹
本文摘錄自《思考外包的陷阱：在「快答案」的世界，我們如何重建常識、擴充思維？》，大寫出版

作者：維克拉姆．曼莎拉瑪尼（Vikram Mansharamani）
譯者：田詠綸


「2020年最重要的一本領導書」

——Leadership Now倡議

21世紀充滿不確定，讓人難以招架。

數據爆炸、選擇激增，這使我們習慣向AI算法與專家達人尋求最佳化與低風險的解答——但這也極危險地讓個人的智力活動開始凋敝。

我們必須學會重新開拓眼界、找回主見、練習自行判斷。

2014年，正值伊波拉病毒疫情的高峰期，一名男子剛從賴比瑞亞返回美國，因為發燒和腹痛就醫——院方卻讓他返家了。醫護人員雖然知道這名男子剛從伊波拉病毒的疫區回來，卻都不認為他感染了伊波拉病毒。男子確診染疫後病逝不久，照顧過他的其中一名護士搭飛機時，因為體溫未達禁飛標準，得以登機。後來這名護士確診感染伊波拉病毒。整起事件裡的專家因為過於遵守規定，把判斷力和常理擱置一邊了，最後疫情沒像電影《全境擴散》（Contagion）那般失控，靠得全是運氣。

怎麼會發生這種事？全球趨勢觀察家維克拉姆・曼莎拉瑪尼這麼認為：因為我們太盲目聽從專家、規定與科技，不再自主思考了。（你是否曾跟著GPS導航規劃的最佳路線駕駛，結果不僅沒有比較快到達目的地，反而離目的地更遠了？）

本書的靈感最初來自一篇作者於《哈佛商業評論》撰寫的《通才萬歲》，這篇文章引起了廣泛的迴響，人們對於科技與起帶來的權威性解答充滿疑懼，又期待能找回新的思考自主性。

於是，這位哈佛大學講師暨全球趨勢觀察者決定延續展出這本令人大開眼界、刷新想法的著作；他敏銳的觀察到：在現下複雜且資訊氾濫的世界，我們比以往都更依賴專家、規章，與科技，而不再自己思考了。從商業、體育和日常生活的各式各樣案例，我們都已在實質意義上把「思考」外包，從而放棄了自主權……；從航空器的自動駕駛災難到現代醫學的可能盲區，本書將提出豐富的案例、激盪新的思考習慣，讓專業與資訊回到輔助，使常理與獨立思辨的精神歸來。

沒錯，我們仍須仰賴專家、規定和科技的幫助。但我們仍要保有自主權，不再盲目地被專家牽著鼻子走、陷入專家狹窄的視野裡。我們必須要能同時具備深度與廣度，主動整合專家、科技提供的建議，靠自己做決定。對此，作者透過不同領域的真人真事，以鮮明生動的文筆、強而有力的分析，提供了幾項原則和技巧，幫助讀者重拾自主思考力。

想在這個充斥不確定性、眾多問題相互牽連、高度複雜的21世紀中，重拾自主權，本書是本不可或缺的指南。




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