我們想讓你知道的是對於主管來說，建立安全回饋環境是首要條件、如果部屬沒有感受到安全的環境，那麼就很難聽到真心話。而這也關乎到另一個很重要的前提：建立信任（Building trust）。



這次當責領導的回饋授權演練，非常特別的由雙講師組成，一位是橫跨國內外外商公司總經理經驗的談判大師，一位則是20年人資歷練，閱人無數的人資主管，配合實際案例讓我們練習實際回饋與授權情境中會碰到的問題與解法，對於甫承接基層主管的我來說，特別有收穫與幫助，我這裡選出四個對我來說馬上能用最有印象的四個部分跟大家分享。

B：5個B

回饋四大原則分別是

- 安全（Be safe）
- 正面（Be positive）
- 明確（Be specific）
- 堅決而強硬（Be thought but not mean）
- 對於主管來說，建立安全回饋環境是首要條件、如果部屬沒有感受到安全的環境，那麼就很難聽到真心話。而這也關乎到另一個很重要的前提：建立信任（Building trust）。

這是一個人人都會說，但實際不知如何執行的模糊概念，不過透過上課我從兩位資深業界主管的身上學習到兩個有用的小技巧：

- 記住別人的名字（或是綽號）：世界上最悅耳的聲音就是「自己的名字」
- 記住一件對方的小事：比起工作內容，微不足道的小事更能讓一個人感覺：「哇，他竟然連這種事都記得呢。」

Others：處理對方的「其他」藉口

在績效面談的過程中 （應該可以說人類任何形式檢討的過程中） ，對方找一堆藉口推託是最常碰到的情形，如果沒有受過專業的面談經驗，很容易被對方帶走，課程中透過上午的演練，整理出很多實際可行的應對場景，例如：

部屬抱怨：下面的人不配合

主管可回：你有找他談過嗎？談幾次？有紀錄嗎？有把紀錄交給人資主管（HR）嗎？你怎麼認為這樣可行？

部屬抱怨：預算資源不足

主管可回：預算花費清單拿出來看？每場活動的實際花費？成效有評估檢討嗎？除了增加預算之外，你還能想到就你自己什麼改進項目？

部屬提出天馬行空的計畫

主管可回：實際如何執行？怎麼具體評估成效？

部屬提出實際計劃但與主題無關

主管可回：你剛剛說了8點，我對第三點特別有興趣，我想找個時間好好跟你談那個，不過我想先知道現在這個問題怎麼處理？

部屬撒嬌：我是很認真的誒!

主管可回：我知道阿，你「過去」一直表現都很好，所以在我們公司升遷算快的呢！

這些實際的手法可以幫助面談主管把對方拉回並保持主軸。

Defend：在劣勢中轉守為攻

這次的演練課程另一個很棒的地方在於可以「扮演雙方不同角色」來看同一場景裡的事情。這裡跳到部屬的角度，當自己績效不佳，表現不好 （一手爛牌的時候） 但又想更進一步的時候有三種扭轉頹勢的作法：

1. 滔滔不絕地講一堆新作法（並且帶著雀躍的心情）；
2. 挑一兩個錯誤深刻檢討；
3. 講一個感性的故事。


Y：Oh Yeh! 引起對方合作興趣


有一些狀況是面談主管會處於劣勢當中的，下午的演練就有碰到這個情況。例如： 對方已經是待退老鳥，他很可能根本不理你；你是空降主管，單位人員都比你資深。

這時候在授權四步驟裡，引起興趣這個環節便很難做到，因為對方通常會擺出一副我沒差的態度，你可以有兩個方法來叫動人：

- 直接問：來，你說說你想要什麼？我來看能不能盡量讓你滿意。
- 倒轉情緒：用強硬的語氣加上客氣的句子：這件事「非得」拜託你不可了，或柔和的語氣說威脅性的內容：「哎呀，如果因為搞砸了影響你的退休金，大家也不願意嘛對吧？ 」

關於「被授權者不一定開心」這一塊， Alex老師在課後的文章中還補充道，實務授權中很麻煩的三個困境分別是：

1. 對方接受了授權，但卻誤解了任務的本質及目的；
2. 對方接受了授權，但接下來成果不如預期，而我們又無法適時介入而力挽狂瀾；
3. 對方在一開始對這項被授權的任務興致勃勃，但接下來受到打擊而心灰意冷，所以就草草了事的應付過去了。

針對授權事項如何拿捏範圍、追蹤進度，並建立雙向回饋機制，對產出結果的影響都至關重要。

最後，希望大家都可以像封面圖片一樣，成為一個有肩膀，背影可靠的當責主管！希望以上內容對大家有幫助。




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