我們想讓你知道的是研究發現文化智商能夠對組織產生許多正面效益，例如可以提高員工在國際業務上的績效、跨文化溝通與談判能力、跨文化的領導力，以及在不同文化工作的適應力和工作表現。至於如何提高文化智商？在人才篩選上，企業可以篩選高經驗開放性及高自我效能感的人才。

文：王群孝

隱形競爭力：文化智商與國際經驗

許多國內外企業創立初期就以國際化為策略目標，期許並準備組織朝全球化經營的方向發展，對此，企業首先需要提升員工的外語能力。例如日本樂天集團在2010年實施一項大膽的「英文化」改革計畫，將企業官方語言改為英文，設立多益成績目標等方式提高員工英文能力，讓組織更容易培育、對外延攬國際化人才，最終成為一家業務領域橫跨全世界的國際企業。

在具備足夠的外語能力後，企業還需要重視組織員工文化智商的養成，以及提供員工所需的國際經驗。

1. 文化智商的養成

除了常見的智商（IQ）和情商（EQ）外，全球化時代另外一個必備的能力就是文化智商（cultural intelligence，CQ），用來衡量一個人在跨文化情境中的理解力和適應力，學者將文化智商分為4個面向。

特別一提，因為台灣社會大眾普遍對於某些文化較熟悉與接受，例如日韓與美國文化，但是全世界的文化相當多元，台灣企業的國際布局也愈來愈全球化，因此企業在培養文化智商時，除了提升員工對跨文化的整體意識，還需要聚焦在目前與未來規劃國際布局地點的文化智商。

（一）認知型CQ

對不同文化的理解程度，包括宗教、經濟、政治等，比如，是否了解其他文化的（如寮國）的價值觀和宗教信仰？是否清楚芬蘭表達非語言行為的規則，並察覺隱藏的價值觀？（有興趣的讀者，請上網搜尋關於芬蘭非語言行為的卡通Finnish Nightmares）

（二）策略認知型CQ

跨文化知識的自我反思程度，例如當與不同文化背景（如印尼穆斯林）的人互動時，你是否意識到自己使用的文化知識？是否會確認自己文化知識的正確性？

（三）行為型CQ

跨文化互動時，準確使用符合該文化期待的語言和非語言的行為程度，例如是否會依據跨文化互動的情境需要（如美國），改變自己的語速？改變自己的臉部表情？

（四）動機型CQ

對跨文化互動的接受與自信程度，例如是否喜歡和來自不同文化（如巴西）的人互動？是否確定自己能處理適應新文化（如莫三比克）所帶來的壓力？

研究發現文化智商能夠對組織產生許多正面效益，例如可以提高員工在國際業務上的績效、跨文化溝通與談判能力、跨文化的領導力，以及在不同文化工作的適應力和工作表現。

至於如何提高文化智商？在人才篩選上，企業可以篩選高經驗開放性及高自我效能感的人才。

此外，企業也可以提供跨文化訓練課程，特定文化的知識教育、建立文化同理心的換位思考、教導正確文化行為的角色扮演與示範等，都可以提升員工的文化自我效能感，進而提升文化智商。

最後，企業更可以透過國際經驗來提升員工的文化智商，包含個人海外旅遊、求學和工作經驗，以及跨文化團隊工作經驗，特別是長時間的「高強度」國際經驗，例如一個3年的長期外派任務，且任務內容需要密切和外派地同仁、其他國籍同仁，以及其他外部利害關係人互動，這種方式提升文化智商的影響效果，會勝過於一個短期外派任務且不需過多和外派地同仁互動，或是身為一個虛擬國際團隊成員等較「低強度」的國際經驗。

2. 國際經驗的重要性

台積電創辦人張忠謀，在退休後一次專訪中，被問到為何可以成功管理公司， 他提到因為他是一個跨文化（biculture）的人，在美國、台灣與中國的工作、求學和生活經驗，讓他知道建立任何一個管理模式前，首先要清楚知道是在哪個國家、文化環境裡。

確實，學術研究也發現國際經驗和管理績效兩者間的關係。就個人管理技能的提升而言，在一項大規模且設計嚴謹的研究中，學者發現高階管理者所獲得的外派任務，以及跨文化工作環境與團隊合作的國際經驗，與個人在第三方執行的評鑑中心（assessment center），測得的財務敏感度、創新思維和分析判斷等決策能力有顯著的正向關係。

就組織營運提升而言，幾個國內外的研究也證實了領導者國際經驗的重要性，例如，針對美國財星五百大企業的研究發現，擁有外派經驗執行長和高階管理階層的企業，資產收益率和股票市場總收益較高，特別是對於高國際化程度的企業，例如高海外營收占比、海外子公司數量。

針對全世界270個高端時尚品牌的十年期研究發現，創意總監擁有海外工作經驗的品牌，能有比較高的第三方創新產品評價；國內學者也發現，擁有外派任務與海外求學經驗執行長的台灣中小企業主，企業國際化程度和資產收益率也比較高。

有趣的是，許多研究發現雖然國際經驗對於個人管理技能和組織營運提升有正向關係，但是當國際經驗來自於高度文化距離的環境，兩者的關係更正向顯著。

簡言之，同樣都是國際經驗，影響的效果卻不一樣，在文化環境明顯不同於母國的經驗中，例如，從高權力距離和集體主義的越南，到低權力距離和個人主義的美國工作或求學，心理上受到的文化衝擊，會比去其他類似高權力距離和集體主義國家，如墨西哥，來得更強烈與持久。

在進行跨文化交流過程中，愈強烈的文化衝擊，會激盪出更高的跨文化認知、融合能力以及文化智商，最終更可有效提高個人的管理技能和組織營運。然而，前提是員工需要成功完成海外任務，不可半途而廢，這需要組織妥善的人力資源管理協助，特別是一個完善的國際人才管理制度。

國際人才管理思維

人才本是企業最重要的競爭優勢，因此企業需要致力吸引、篩選、發展並且留任可以協助組織達成策略目標的關鍵人才，而在高度變化與競爭的全球化環境中，這些關鍵人才散布於世界各地。對於一家國際企業而言，國際人才管理不應該僅限在母公司工作，且為當地國民的「母國員工」，還必須包括遍布世界各地的海外分公司員工，這一部分又可分為海外分公司工作且為當地國民的「地主國員工」，以及在海外分公司工作，但既不是地主國國民，也不是母公司國民的「第三國員工」。

例如，對於總部在美國的福特公司，母國員工為在美國福特工作的美國籍員工，地主國員工為在台灣福特六和工作的台灣籍員工，第三國員工為從澳洲福特外派到台灣福特六和工作的澳洲籍員工。

此外，愈來愈多企業開始使用內派（inpatriate），將遍布世界各地分公司的關鍵人才，派任至總公司任職，萊雅就靠著一個多元文化人才培育計畫，每年向海外分公司徵才，徵選至少5年銷售和行銷經驗的優秀經理人，到總部全球產品發展部服務2、3年，組成不同文化背景的團隊，期滿後再返回國，或是到他國分公司，讓公司達到高度全球化，但又不失濃厚的法式風格。

由此可見，隨著台灣企業的國際布局愈來愈廣且在地化，關鍵人才的來源會更加多元，而加速企業全球影響力的關鍵因素，就是如何有效運用、組織這些遍布世界各地的關鍵國際人才。

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