我們想讓你知道的是在美國，不必要的會議導致370億美元的薪資損失。企業不只會議太多，根本會議成癮，行事曆上不見天日，放眼盡是一場接一場會議。

文：亞倫．迪格南

開會還是不開會？這問題糾纏每個發自內心討厭開會的人，我們眼看開會成效不彰，也許──只是也許──根本沒必要開什麼會。綜觀許多文化，許多世紀，人們會團聚圍坐在火邊，現在沒理由認為我們已然進化到超越這個需求，但會議確實氾濫成災，遠遠超乎合適的程度。

平均來說，上班族每個月要開62場會，而且認為半數以上是浪費時間。在美國，不必要的會議導致370億美元的薪資損失。企業不只會議太多，根本會議成癮，行事曆上不見天日，放眼盡是一場接一場會議。彷彿無論是需要資訊、決策或意見回饋，反正開會就對了。

大家討厭開會，卻戒不掉，因為沒有別種方法能做事。軟體服務供應商Salesforce主管阿夫沙（Vala Afshar）的推特發文巧妙點出開會文化的諷刺之處：「你可能必須請上級同意一筆500美元的開支……找來20個人，開了一小時的會，卻沒人注意這件事。」

另一方面，新科技興起，熟悉的人能善用科技從不同時空溝通協調。有些團隊採用Slack等通訊應用程式，減少24％的開會時間。有些公司更猛，實在受不了開會，索性完全禁掉，認為浪費時間且毫無必要。

我們只有這些選擇嗎？要不就把煩透了的會開好開滿，要不就半個會都不開？皮克斯動畫工作室的「智囊團會議」（Braintrust）是另一條路。皮克斯善用這種獨創的開會方法，19部片奪得首週票房冠軍，15部片抱得奧斯卡獎，爛番茄分數平均為88.5％。

智囊團會議的概念很簡單，不管片子還在什麼狀況，先在皮克斯最資深的導演、編劇和故事師等面前播放，然後是兩小時的自由討論，形式不拘，作家史考特（Kim Scott）稱這段意見回饋時間為真心話大放送。大家把自我擺在門外，針鋒相對，直言不諱，流彈四射，但不是針對個人，只是使盡全力要讓片子更好。

皮克斯的共同創辦人暨總裁卡特莫爾（Ed Catmull）說：「電影──而不是電影製作人──被放在顯微鏡底下觀看。」

智囊團會議和傳統會議還有另一點不同。智囊團會議沒有實權。會議目標不見得是解決問題，而是看見問題，追溯根源，提出意見，讓創意團隊能著手調整，最終由導演決定修改方向。「我們並不希望由智囊團會議替導演解決問題，原因在於我們的解方恐怕不會比導演和創意團隊來得更好。」在智囊團會議結束後，團隊能把片子看得更清楚，好好發掘其中的美好。

無論我們喜不喜歡開會，會議若是開得好，比其他任何溝通方式的頻寬更大──即每秒有更多資訊。當大家齊聚一堂，不只耳聽別人怎麼說，還能眼觀與感應肢體語言、情緒和氣場，自己的鏡像神經元跟著活躍。我們可以握手，可以呼吸相同的空氣，可以肩並肩。

連以遠距工作聞名的公司，例如自動網頁程式設計公司（Automattic，知名產品為免費部落格軟體 WordPress）、吉特實驗室網路公司（GitLab）和貝斯肯軟體公司等，也會定期召開全球會議。

人類在100萬年間演化出的諸般特性，並不因為視訊會議的發明就煙消雲散。如果我們想建立信任，想分享意念，想熱切合作……終究得聚在一起。

思考挑戰

狀態更新之死。在我工作上遇到的會議中，有一種相當常見卻成效很糟，那就是團隊向上級說明工作進度，換取意見回饋或祝福打氣。許多高階主管認為，這種狀態更新至關重要，是掌握多個專案的最佳方法。然而這樣聚在一起給「真知灼見」其實弊大於利。

首先，上級通常缺乏對錯綜工作內容的通盤了解，不甚進入狀況，要不就問出天真的問題，要不就給出不負責任的建議。狀態更新是在找麻煩，開會前夕或許又有變動，先前耗費多時的準備形同浪費。

此外，你大概能想見，這類會議淪為膨風的表演，各團隊當作表現的舞台，過度準備，平均每週花四小時做登場準備。替代做法則遠遠簡單得多，上級可以選擇加入團隊，成為工作流的一部分，不然就在專案開始或團隊要求時加入建議流程。我的一位同仁愛說：「狀態就活在軟體裡吧。」真是至理名言。

一對一之樂。員工喜歡的是每一或兩週跟主管一對一會面。多數主管會語帶驕傲地說，他們很常直接聽職員彙報，「這是他們的時間」。我們身為主管是在為員工服務，對吧？

的確。但我有個也許會令你意外的發現：一對一會面常用來處理暗藏的組織失能。當人員缺乏決策權，一對一會面成為唯一推動事情往前進的機制。當人員沒辦法化解衝突，一對一會面成為政治角力的舞台。

好的一對一會面能提供意見回饋、教學指導、加深關係，雙方有機會在工作上攜手努力，但如果你發現一對一會面變成是用來處理其他未解的需求，不妨開門見山，請員工開誠布公聊一聊。

治理。這些年來，公司治理變成在強調順從和規避風險，我們忘記真正的管理來自參與和所有權，而非恐懼。簡單來說，如果我們希望組織學習與調整，希望大家奉公守法，那就需要用分散式機制來引導和改變組織。

一個做法是鼓勵各團隊每月開治理會議，目標是人人有機會發表意見，提出團隊的架構、策略、資源……任何方面能做何改變，以期協助公司追尋宗旨。如今全球成千上萬家公司正靠全員參與制、全體共治和其他方法做這件事。你不妨想像公司裡的所有團隊持續精進，改造產品、服務，甚至公司本身。

會議的實行

協調人和記錄員。增加開會效率的絕佳方法是：每次開會都確實有人負責會議的架構、流程和成果。我們發現協調人和記錄員格外有幫助。協調人負責確保會議的進行，落實眾人同意的會議形式和會議規則，在對話離題時打斷，留意是否有誰需發言或讓步，甚至在主管違反規則時出聲提醒。

記錄員負責從頭到尾記下整場會議的動議和討論結果，可以用數位看板、實時文件或工作管理員程式等。首先，你要替每場定期會議選出協調人和記錄員，讓他們有揮灑的空間。隔90天之類，選出下一任協調人和記錄員。一次次進行，直到每個人輪過一遍。

會議暫停。有時釐清混亂的唯一之道是暫停。與其想照現有節奏把所有未完成的會議塞進時間表，不如看看能否取消下兩週的所有會議。這乍看不可能，甚至不負責任，但確實做得到。我們公司指導的某個領導團隊每週平均開會45小時，行事曆長得像是快輸掉的俄羅斯方塊，於是我們設法暫停所有定期會議，希望他們回答幾個問題：我們錯失了什麼？我們需要什麼是從非正式互動裡得不到的？

根據他們的回答，我們逐一修改會議的節奏，確保每場會議有清楚的目標與相稱的架構。我們根據意見回饋，反覆微調會議形式，讓會議能行得通，刪掉不需要的檢討部分，廢除跨功能的一對一來回協商管道，至於沒人記得最初召開原因的長年定期會議也省下了。每週平均的開會時間原本是45小時，現在降為18小時。如果你被會議壓得喘不過氣來，不妨先把會議停掉，檢視現有會議和所需會議的差別。

回顧會議

若論哪種會議最寶貴卻少見，大概是回顧會議。回顧是讓團隊得以暫停、留意和學習。回顧會議可以是在工作有大幅進展之後，或最好是定期舉行，團隊花一或兩小時齊聚一堂，分享各自對這段期間的心得與感想。目標很簡單：下次要做得更好。回顧會議有各種形式，簡單也好（按專案的時間列出高點和低點），複雜也行（喜歡之處、學習之處、缺乏之處和期盼之處）。

哪種回顧會議最好？答案是，有落實最好。通常，多數團隊留不出什麼時間給回顧會議，急著想做下一件事，所以你需要確保團隊定期好好回顧與學習。此外，重點是大家要能暢所欲言，否則如果有話卻不敢講，回顧會議的價值就大打折扣。

開會措施

雖然大多數公司少開點會比較好，但許多公司也從擴充會議架構的類型得益。多數會議亂七八糟，東跳西跳，一下子是有人講得落落長，一下子要做決定，一下子提出點子，一下子開起玩笑，簡直聽任興之所至。

不過你可以花些時間加進經過驗證的開會措施，結合會議架構，以利流程順暢、決策制定、意見提出，還有腦力激盪等等。下面是幾個讓我們公司獲益匪淺的開會措施：

• 由大家發言開場：以一個提問展開會議，讓大家彼此熱絡，人人開口發言。常見的問題如：大家在想什麼？大家有什麼期待？大家承擔過最大的風險是什麼？
• 輪流發言和參與：當要務是速度和參與，我們讓每個人輪流有一次機會提問、回饋意見、同意別人或說明新狀況，依會議類別而定。其他人洗耳恭聽，靜候輪到自己。
• 當場設定議程：我們不會先預測明天或下週最重要的事情，而是等會議實際召開後，再選出重要的主題。如果哪個主題沒談到，不必保留，要是下次開會時有人仍覺得重要就再提出來。

相關書摘 ▶《組織再進化》：公司「官僚體制」的代價，就是買包衛生紙都得等180天

書籍介紹

本文摘錄自《組織再進化：優化公司體制和員工效率的雙贏提案》，時報文化出版

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作者：亞倫．迪格南

譯者：林力敏

是什麼讓公司無法實現目標？又是什麼讓你無法發揮最好的工作表現？決策瓶頸、官僚主義、留不住人才、超負荷的會議和信件。們的組織壞掉了，但我們可以修好它。

迪格南曾幫助微軟、嬌生、嘉信理財、Airbnb等客戶徹底改造了他們的作業系統，取得非凡的成功。根據多年來的轉型顧問經驗，他提出未來世界的理想公司新型態────「進化型組織」。




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