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最好的團隊了解衝突的管理和衝突的降低是不同的。有成效的團隊領導者都知道，衝突太少、大家把問題藏在檯面下的團隊，只會出現表面的和諧和團體的迷思。但是如果衝突過多，就會導致混亂與卑劣的紛爭。

文：羅伯特．霍根、高登．柯菲、黛安．尼爾森

打造團隊績效的路線圖

路線圖指引駕駛到想要的地點，同樣地，團隊路線圖告訴領導者、團隊、組織他們需要做些什麼事項，才能轉變成一群能夠組成高績效團隊的成員。根據我們的研究，我們發展了一個團隊的路線圖，稱之為「火箭模式」（Rocket Model）。

火箭模式共有八個緊密相連的要素：環境（context）、使命（mission）、人才（talent）、規範（norms）、認同（buy-in）、資源（resources）、勇氣（courage）、結果（result）。

隨著各位閱讀這八個要素的說明，請思考你的團隊在這些層面上的表現。團隊成員們對於最重要的挑戰，是否獲得一致的訊息，達成共識？團隊是否有具意義且可衡量的目標？開會時有效能、有效率嗎？團隊又是如何管理衝突？

環境

當團隊成員對於周遭環境的狀態有同樣的想法時，建立的團隊就有了好的開始。在航站領導團隊，環境包括的是利益關係人，像是顧客、航站員工、航空公司工作人員、總部、航空管理局、民意代表、重要的供應商。

重要的影響因子也是環境的一環，在航站領導團隊包括當地經濟、人口趨勢、競爭對手（區域與國際航空公司）、勞工市場。航站領導團隊從來沒有討論過這些利益關係人、影響因子為何，或是他們在接下來12個月裡面要做什麼。他們也無法對團隊面臨的最大挑戰達成共識。

所以團隊成員們都採取了立意良善但具反效果的動作，傷害了團隊的士氣與效能。因此，對比利而言，他在上任後要立即著手處理的是對「當下的情況」和「團隊的挑戰」取得共識。

使命

當團隊成員對於成功的樣貌有了共識，就奠定了效能的基石。為什麼要創建這個團隊？該如何評估成功？團隊的目標是什麼？什麼時候必須達到這些目標？要用什麼策略？該如何衡量進度？團隊必須用可以付諸行動的步驟、角色的分派、定期追蹤進度來達成目標。

有了這些計畫，才能確認每天的工作內容有連結到重點的任務、真正的生產力，還有有感的成果。清楚理解使命是非常重要的，因為它影響到火箭模式的其他要素。

雖然航站領導團隊採用了追蹤績效的機制，但是卻沒有用來管理工作站日常的事務，對於團隊的目標也沒有共識。有些成員認為航站領導團隊的建立，只是為了增加搭機乘客的數量，其他人則認為勞工關係和財務數據才是比較重要的部分。沒有改善航站績效的計畫，進度報告往往變成互相指控的爭辯，而不是要解決問題。比利上任之後，必須先釐清團隊的使命。

人才

雖然航站領導團隊的角色相當明確，各職位在工作上需要的技能也非常清楚，團隊卻有嚴重的人才問題。很多成員都是損害團隊的害群之馬，有的道德有瑕疵，有的則是與其他成員交惡；同時，團隊成員多數以自己的部門為立基點來思考，而非為大局努力。因此他們的決策都以自己部門為重，卻往往對航站帶來負面的影響。

人才可能是火箭模式中最具挑戰的一環，因為許多組織在人力上的安排，往往是人情或職缺的考量，而不是人才。團隊領導者可能相信個別成員擁有的技能、經驗或能力就已足夠，但是當我們細部觀察航站領導團隊，就會發現要建立高績效團隊時，要考慮的人才面向就更多。

高績效團隊成員人數要剛剛好，還必須要有可隨時回報給團隊的制度，各個職位的角色與職責也要清晰明確，並且足以促成最高績效。高績效的團隊領導者，不應容忍破壞團隊的成員。

人才是比利最迫切的問題。他上任不到兩星期，就解僱了沙昔、法蘭克，兩週後將雅各和薩爾達降職，並找到四位高績效經理來填補這些職缺。上任六週之後，航站領導團隊有了新的氣象。這些人事的異動對航站領導團隊和航站的員工都有了正向的影響。

規範

在任何團體裡建立起打招呼、會議、座位、溝通、決策、執行的規範，是人類的天性。這些非書面的規則往往不需要討論就能快速形成，但是願意花時間討論和制訂規範的團隊，會讓這個規範成為具有強大力量的工具，打造團隊的團結與效能。

高績效團隊成員會充分運用會議的時間，備好清楚的規則與流程，包括正式與不正式的流程，可以有效地互動、確保產能、管理彼此的溝通、做決策、分派任務、確保責任的歸屬。航站領導團隊原有的規範其實妨礙了大家的績效，比利立即著手建立新的規則和角色的制定，規範航站領導團隊成員的行為。

認同

團隊成員們是有選擇權的。他們可以選擇將自己的能量導向於團隊的目標，或是投入於其他的事務。高績效團隊的成員都會以團隊優先，而不是以自己為中心，認真承諾完成被指派的任務，遵守團隊規則，致力於促進團隊的成功。他們理解自己的工作可以對團隊帶來更大貢獻，對於團隊的潛能感到樂觀。

航站領導團隊成員的參與度並不一致，有些努力，有些懶散。為了改善這一點，比利勾勒出動人的未來願景，讓新的航站領導團隊參與創造團隊的目標、計畫、角色與規則。他確認所有的成員投入同等的心力，遵守團隊的規範；他避免偏心，尤其是他從之前公司帶過來的同事，避免影響整體的投入感。

資源

從一開始，團隊就必須了解如果要成功達成目標，會需要什麼樣的資源，領導者也必須說服主要的利益關係者，讓這些需求可以獲得滿足。有形的資源包括務實的預算、辦公室空間、軟硬體系統、特殊設備、可使用的資料和技術支援。無形的資源則包括政治的支持、決策的授權等。

高績效團隊有足夠的影響力，可以有效、充分運用資源。即使有不足，最好的團隊還是可以將現有的資源極致發揮，找到獲致成功的方式。資源在航站領導團隊是個問題，因為航空公司所處的大廳，登機門和座位都不夠，無法容納所有乘客。地面航站的器材老舊，航空公司貴賓室的設施也吸引不了人。

勇氣

最好的團隊了解衝突的管理和衝突的降低是不同的。有成效的團隊領導者都知道，衝突太少、大家把問題藏在檯面下的團隊，只會出現表面的和諧和團體的迷思。但是如果衝突過多，就會導致混亂與卑劣的紛爭。

大多數時候，團隊衝突的根源處，往往是對火箭模式其他要素產生的誤解或分歧。團隊衝突之所以發生，是因為團隊目標和計畫不一致、模糊的職位角色、不夠好的決策規則或失衡的認同感所導致的嗎？診斷出衝突的根源點，用能提升心理安全感的方式來處理紛爭，對團隊領導者來說是一大挑戰。

另一個難題是：團隊裡還要保有一點點的良性競爭，這可以激發大家更有創意地思考、有效解決問題，同時不會讓彼此感到疏離。團隊成員們感到夠安全，可以彼此挑戰嗎？他們能不能用一種建立互信和士氣而非樹敵的方式來挑戰彼此？

勇氣在航站領導團隊也是一個嚴重的問題。團隊成員之間瀰漫著一股不信任感，這源自於大家對團隊的挑戰與目標沒有共識、不良的行為未受規範、對於團隊目標的認同度也不夠一致。等比利處理這些問題之後，團隊的互信與勇氣都大幅度改善。

結果

高績效團隊會保持專注。會由比對目標的進度、追蹤進度、從成功與失敗中學習，並尋找可以持續成長的方案，來評估「結果」。他們了解將目標和組織重要的成果做整合非常重要，也會用不同的方式來觀察進度，確保可以達到更好的績效。

能不能達到結果，取決於團隊如何處理環境中的其他七項要素。換句話說，成員們必須彼此分享他們對於情況所做的假設、要對團隊的目標和計畫有所共識、對工作角色與技能有清楚的認知、願意投入心力來完成指派的工作、遵守規範、可以掌握需要的資源，並有效處理衝突。

當團隊在任何一個步驟有了閃失，就會影響結果。確認每一個要素都達到，團隊也就會繼續成長，建立信心，造就更高的成就。

比利設定每週的航站績效進度檢討制度，來改善航站的結果。在每一次長達兩小時的會議中，航站領導團隊嚴謹地討論所有的數據，並與其他航站的數據進行比對分析，以及訂定改善績效的計畫。六個月後，航站在準時起飛、顧客滿意度評比、行李遺失申訴上的評分都高出平均值，到年底成為公司裡表現數據最棒的航站。

使用火箭模式

火箭模式具有診斷的作用，讓團隊可以評估在哪些要素上團隊表現較佳，哪些需要改善。這個模式也具有規範的功能，會建議如果要建立高績效團隊所需要的要素。模式本身的順序必須是經過精心設計的。模式中位置較低的要素，需要先行處理，才能往上推行，向上累積加強。

舉例來說，環境會影響使命，而使命則會影響人才，如果環境和使命沒有好好規劃和整合，團隊在衝突的處理上就會出現問題（勇氣）。

書籍介紹

本文摘錄自《火箭模式：點燃高績效團隊動力實戰全書》，商周出版

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作者：羅伯特．霍根、高登．柯菲、黛安．尼爾森

譯者：陳淑婷

一本書即包含了團隊激勵理論與實戰活動，團隊領導人在讀完本書之後，更可以豐富的團隊活動評量來對團隊內的成員施測，逐步調整團隊內的風氣與節奏。

本書針對13種團隊常面臨的挑戰提供指導的方針，以及40項可實際操作的行動，協助改善團隊的動力與績效。相較於一些只專注於人際互動和諧的團隊課程，這些活動讓團隊真正努力，建立團隊效能。

人類演化過程中的優勢，就是集體工作的能力，而我們個人的生存與否也取決於我們所處的團體表現的品質。早期的研究聚焦於影響士氣的要素－人們有多喜歡成為不同團隊的一份子，有哪些要素影響他們喜歡團隊的程度。

本書從兩個層面打破心理學的傳統框架。首先點出團隊是有任務要執行的，有些團隊完成任務的效果就是比其他團隊好。顛覆傳統思維的第二個層面，就是清楚闡述領導者的主要任務就是建立高績效的團隊。這樣的思維與過去想法不同，因為過去團隊相關的研究忽略了領導力的元素。這是一本指導守則，系統性的操作手冊，用以建立高績效的團隊。


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