我們想讓你知道的是

你與新上司的關係會透過一連串的對話建立。接受新職前，雙方的討論就已經展開了，並延續到轉職過渡期與之後。對話會包含幾個基本主題。事實上，把與新上司的五種對話納入九十天計畫，討論與轉職過渡期相關的主題，對你會很有幫助。

文：麥克・瓦金斯（Michael D. Watkins）

談出有利的條件

陳麥克（Michael Chen）在一家中型石油公司任職，最近獲得升職，擔任重要業務單位的首席資訊長，他雀躍不已，直到接到兩名同事的電話。兩人都對他說同一件事：「快點更新你的履歷表。凱斯會把你生吞活剝。」

他的新上司沃恩．凱斯（Vaughan Cates）是充滿幹勁的主管，素來以成效卓越、對員工嚴苛聞名。她最近接掌這個單位，已經有好幾名員工離職。

陳麥克的朋友覺得一定會出問題，其中一個說：「你過去做出不少成績，但是凱斯還是會認為你不夠積極。你擅長的是規畫和建立團隊，她會覺得你動作太慢，遇到困難的決定無法當機立斷。」

由於獲得預警，陳麥克決定與凱斯事先商談基本的工作內容，以爭取判斷和規畫的時間。陳麥克告訴她：「我需要九十天的時間，前三十天用來了解狀況。然後我會給妳詳細的評估報告和計畫，同時列出接下來六十天的目標和行動。」陳麥克定期向她匯報最新進展。三週後，凱斯向他施壓，要他決定是否採購重要系統，陳麥克堅持按照自己的時間表行事。三十天後，他提出一份讓新上司滿意的計畫。

再一個月後，陳麥克向凱斯報告他到目前為止的成績，並要求凱斯撥出更多人力，以推展主要計畫。她咄咄逼人地質問，不過他對業務情況瞭如指掌。最後她同意陳麥克的要求，但是設定嚴格的期限，要求屆時務必看到成果。陳麥克取得必要的資源，不久便能匯報他已經完成一些中期目標。

趁著勢頭正好，陳麥克在下一次開會時提到作風的問題，他表示：「我們的作風不一樣，但是我能夠把事情做好。我希望妳根據我的成果來評判我，而不是做事的方法。」陳麥克花了將近一年時間，終於和凱斯建立起扎實、有成效的工作關係。

如果希望像陳麥克一樣與新上司建立良好關係，就要透過協議去爭取對你有利的條件。事先花時間經營如此重要的關係，絕對值回票價，因為新上司會設定評價你的標準，並向其他重要人士解釋你的行動，同時也控制你所需資源的管道。你能多快達到損益平衡點，甚至最終的成敗，影響最大的人就是你的新上司。

透過協議爭取成功的條件，意思是積極地與新上司對話，訂出遊戲規則，你才有機會達成預期的目標。許多主管接任新職後只是被動地加入遊戲、應付各種狀況，最後落得失敗的下場。你可以做的是和上司溝通，建立合理的期望、達成共識，並確保你能取得充分資源。陳麥克就是與凱斯進行有效協商，為個人的成功奠定基礎。

請記住，你與新上司關係的本質，應該取決於你在組織的層級高低與當下情境。位階越高，你很可能有較多自主權，尤其如果和上司在不同地點工作，就更是如此。若能獲得必要的資源，沒人監督可能是好事，但是如果你能力不足、自掘墳墓，那就成了詛咒。

此外，遇到不同STARS情境，你需要從上司那裡得到的支援也不一樣。對於新創事業，你需要資源和不受更高層干擾的保護；如果是徹底改造，你可能需要有人敦促你在短時間內去蕪存菁；假使是加速成長，關鍵也許是確保適量投資；針對調整重組，你可能需要上級協助你說明改變的必要；維持成功則是要有人協助你了解業務，避免一開始犯下可能危及重要資產的錯誤。


你可以透過很多方法，和新上司建立有成效的工作關係，而且要在公司考慮讓你擔任新職時就開始。參加面試、獲得遴選，到正式上任的過程中，都要記得這件事。

本章會討論如何與新上司正確對話。即使接任新職後，你的上司還是同一人，仍然要讀這一章，因為你們的關係未必會保持原狀。上司對你的期望可能會不同，你也可能需要更多資源。許多主管誤以為，即使職位不同，還是可以用相同的方式與同一位上司共事，別犯這種錯誤。

此外，你也可以思考如何運用本章的概念和直屬部屬建立關係。畢竟，盡快讓他們達到平衡點，對你也有好處。

基本注意事項

如何與新老闆建立有成效的關係？以下是一些基本注意事項，先從不該做的開始說起。

• 不要避不見面：如果上司沒有主動和你接觸，或者你們之間的互動沒那麼自然，你就必須主動接觸對方。不然的話，你們之間可能出現嚴重的隔閡。能夠自由發揮的感覺雖然很好，但是要按捺住那股衝動。定期與上司會面，確定對方知道你遇到什麼問題，你也了解對方的期望，特別是期望有無改變以及變成什麼樣子。

• 不要出其不意：告訴上司壞消息雖然不好玩，但是大多數主管認為，部屬沒有及早呈報，比問題本身還糟。最糟的情況是上司從別人口中得知發生什麼事。一旦察覺有問題，至少要讓上司得到警訊。

• 不要只帶著問題找上司：也就是說，你不希望自己被視為只會把問題帶給上司、要對方解決問題的人。你也必須擬訂一套計畫，不過這絕不代表你得提出完善的對策，花時間和精力構思對策時，可能已經來不及呈報。關鍵在於只要大致思考如何解決（也許只是蒐集更多資訊），以及你扮演的角色和需要什麼援助。（這個方法同樣適用於部屬，別對他們說：「不要告訴我問題，只要讓我知道解決方案。」更好的說法是：「不要只讓我知道出了什麼問題，也要告訴我你打算如何解決。」）

• 不要報流水帳：即便是資深主管，也有很多人在開會時，和老闆一一核對手上的工作清單。有時這麼做的確沒問題，但是上司往往不太需要或不想要聽到這種事。你應該假設對方希望關注你手邊最重要的工作，以及如何提供協助。和上司開會前，先準備好最多三件你真正必須告知或採取行動的事項。

• 不要指望上司改變：你和新老闆的做事風格也許南轅北轍，你們可能用不同方式溝通、激勵，監督部屬做事的詳細程度也不一。但是適應上司的風格是你的責任，你要配合上司的偏好調整。同樣的，也有一些該做的基本事項，可以讓你做起事來更加輕鬆。

• 趁早並經常釐清期望：從考慮接受新職的那一刻起，就要開始協調彼此期望。面試的時候，把談話重點放在期望上。如果上司希望你在短時間內解決問題，但是你知道公司的結構有嚴重缺失，那就不太妙。趁早把壞消息搬上檯面、降低不切實際的期望，才是明智的做法。另外要定期核對，確保老闆的期望沒有改變。如果你是加入新組織，對文化和政治尚未深入了解，重新檢視期望就格外重要。

• 主動建立良好關係：這是「不要避不見面」的另一面。不要指望上司主動接觸或伸出援手、提供必要的時間和支持。最好先假設與老闆維持良好互動是你的責任，如果老闆也主動伸出手，那就是意外的驚喜。

• 和對方溝通診斷問題與行動計畫的時間表：不要讓自己在還沒準備好的情況下，就得滅火或做決定。為自己爭取一些時間，用來深入了解組織問題和制定行動方案，就算只有幾星期也好。陳麥克就是用這個方法和凱斯溝通，這對他來說很管用，對你或許也有幫助。本章末討論的九十天計畫就是很好的工具。

• 針對上司重視的領域，及早做出成績：無論你個人的優先順序為何，都要弄清楚上司最關心什麼。他的優先任務和目標為何？你的行動如何配合對方的目標？一旦了解後，就可以在這些領域取得成效。一個好方法是著重於上司最重視的三件事，並在每次互動時討論你的進展，這樣一來，你如果做出成績，上司也會有參與感。

• 從上司尊重的人那裡獲得好評：新上司對你的看法一部分是根據直接互動，另一部分則是來自親信的評價。在你出現前，上司和你的新同事或部屬已有既定的關係。你不用討好上司的親信，但是要留意可能把你的消息和評價傳到上司耳裡的各種管道。

謹記以上基本規則，你就可以開始規畫如何與新上司互動。

規畫五種對話

你與新上司的關係會透過一連串的對話建立。接受新職前，雙方的討論就已經展開了，並延續到轉職過渡期與之後。對話會包含幾個基本主題。事實上，把與新上司的五種對話納入九十天計畫，討論與轉職過渡期相關的主題，對你會很有幫助。這些主題不用一次討論，而是分別融入不同對話之中。

1. 關於判斷情況的對話：這個對話主要是設法了解新上司如何看待你接手的STARS情境組合，是否包含新創事業、徹底改造、加速成長、調整重組，或維持成功的要素？組織如何走到這一步？哪些軟性或硬性因素是當前情況的挑戰？你可以運用哪些資源？你們的看法可能不盡相同，但是了解上司對情況的看法非常重要。
2. 關於期望的對話：在此對話中，你的目標是理解並協調期望。你的新上司希望你在短期和中期內達成什麼目標？如何才算做到？重點在於對方如何衡量你的表現與何時評估。你也許發現上司的期望不切實際，必須設法調整。此外，如同下一章會探討的，為了確保上任初期能做出成績，最好少承諾、多做事。
3. 關於資源的對話：此對話的本質是針對重要資源的協商。你需要哪些資源才能做事？你需要上司如何協助？這裡所謂的資源不限於資金或人員，例如，在調整重組的情況，你可能需要上司協助你說服同事，讓他們正視改變的必要。此處的關鍵在於讓上司意識到在不同資源的條件下你可以取得什麼樣的成績，以及其成本效益。
4. 關於作風的對話：這個對話的重點在於找出你和新上司保持互動的最佳方式。他偏好哪一種形式、針對什麼事溝通？是面對面，還是語音或電子郵件？頻率為何？哪些事情要事先徵詢他的意見才能做決定，哪些情況可以由你做主？你們的作風有何不同？這如何影響你們的互動方式？
5. 關於個人發展的對話：接任新職幾個月後，你就可以開始討論自己的進展與未來的發展重點。你在哪些方面表現良好？哪些方面需要改進或是改採不同做法？如果不會影響你的優先要務，有沒有你能接手的專案或是特殊任務？

實際操作時，涉及這些主題的對話會不斷重疊、演變。你可能一次會面時提出五個問題中的幾個，或是透過一連串簡短交談處理其中一個問題。例如陳麥克是利用一次會談討論作風與期望，並擬訂了解現狀、進一步討論期望的時間表。

不過上述的順序是有邏輯的，你一開始對話的重心應該擺在判斷情境、期望和作風。了解更多之後，就能協調資源、重新判斷狀況或設定期望。等到你覺得關係已經夠穩固，就可以引入關於個人發展的對話。請花時間計畫每一次對話，並明確地讓上司知道，你希望每次交流能夠取得什麼成效。

使用表4-1來評估五種對話的進展以及接下來三十天的重點任務。如果你正在面試新職務，請使用這個表格記錄到目前為止取得的資訊，同時找出對話的重點。

現在運用以下具體的方法，規畫與新上司五種對話的下一步。

書籍介紹

本文摘錄自《從新主管到頂尖主管：哈佛商學院教授教你90天掌握精純策略、達成關鍵目標》，商業周刊出版

作者：麥克・瓦金斯（Michael D. Watkins）

譯者：方祖芳

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