我們想讓你知道的是

波特一直提醒企業家和經理人：所謂策略就是透過定位、透過取捨，有效地使用資源，讓公司內每個人、每個單位，成為同一系統內的高度運作環節，成就公司的競爭優勢。



文：張敏敏

Strategy 策略

Strategy（策略）就是「進行一連串不同的活動，創造出獨特價值的定位，並在此創造價值的過程中提供指導方向」——全球策略大師麥可・波特（Michael Porter）

什麼是Strategy策略？

閱覽無數的書籍和報告，我自己還是偏好麥可・波特對於策略的觀點。他在1996年《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表文章：〈什麼是策略〉（What is Strategy）？」雖然出刊至今已經超過20年，仍是MBA學生入門策略領域時必讀的大師級文章。這篇文章中，波特對策略有著如上一頁的定義，並透過大量案例積極討論：定位、效能、獨特活動三者的關係。

在我的輔導及教學經驗裡，只要問及「到底什麼是策略？」，高階經理人對於策略的想法，為數不少還停留在4Ps。4Ps是從行銷概念出發的思維，指的是產品（Product）、價格（Price）、促銷（Promotion）、地點（Place）這4個元素，我認為並不適用於OGSM。倒是麥可・波特的「一般策略」所提到的差異化競爭策略、成本競爭策略、集中化競爭策略，這3種分類還是最有份量的。

波特討論策略時，要求企業家有意識地去思考：

• 什麼是你和別人不一樣的地方？（差異化）
• 同樣都是花錢，可是要如何做得比別人多而且還要更好？（突破成本疆界）
• 都是在同一個產業，如何讓每個部門都清楚彼此職責且無縫接軌、完美分工？（心力最適化）

為何使用功能層級策略？

本書所提的Strategy（策略）鎖定在「功能型策略」（Functional Strategy）的討論之上。這是因為「功能策略」是給各功能部門在各自專長領域，以其各自分工之下所需要的思維。所謂的功能指的是公司的各功能別部門，也就是行銷、業務、財務、IT、研發、法務、人資等單位。你會發現，這些單位恰好也是完成目標的執行單位。各單位的經理人績效表現，就是透過資源的選取、運用，完成所賦予的目標。因此功能型策略和公司層級策略（Corporate Strategy）及事業層級策略（Business Strategy）並不相同。

策略是文字描述
要特別說明的是，Strategy（策略）是文字描述，沒有數字。策略是對資源選取、使用的想法，既然是想法，只須提供說明，不須具體到提出數字、日期等資訊。

談到「策略」，市面上書籍千百種，大師無數位，除了眼花撩亂以外，專有名詞還一大堆，令人生畏。但是在使用OGSM時，策略僅擔任輔助角色，只要一個簡單概念即可應付。更好的消息是，經過多年的輔導和教學經驗，我們已經淬鍊出一個簡單「語法」，只要照著句子走，就可以完成策略思維和撰寫策略。

因為OGSM特別著重執行，因此把「策略」視為「資源的選擇」。這其中有兩個重要的關鍵字：資源、選擇。

策略中常用的三大資源：人、錢、時間

什麼是資源？資源就是在達標過程中被消耗、被使用到的，而最簡單的三大資源分類就是：人、錢、時間。

第一種資源：「人」

所謂的「人」，可能指內部的人，例如員工、部門。可能指外部的廠商，例如上游供應者、通路業者。也可能指外部的人，例如市場消費者、公家單位等。我們就可「透過」「某些人或單位」完成目標。

舉個簡單例子。我之前都是在通路產業從事美妝及精品工作，透過老顧客帶新朋友是很重要的業績來源，因此老顧客的滿意度、口碑、人脈，就成為成長的重要動力。動員老顧客推薦新朋友，以達成某一季或某一檔活動的目標，往往成為關鍵的促銷內容。

在這裡，「主顧客」就成為達標的「資源」。我們希望「透過主顧客推薦」，達到第X季業績成長（例如，較去年同期400萬元，成長10%，達到440萬元的業績目標）。

第二種資源：「錢」

錢在公司內稱為資本，在單位中稱為預算，對個人而言稱為財產。你應該也贊成，只要「錢」越多，可動用的資源也就越多。

針對第二種資源：「錢」，我舉個簡單例子。

我之前從事行銷工作，新產品上市時所有的促銷活動都是我的工作範圍。罕見的是，某一年法國總部要求亞洲市場必須在12月緊急推出基因抗老商品，並在每個地區中具「地標」意義的場地舉辦記者會。台北101大樓毫無疑問是我們的首選。場地本身的租借不是太大問題，但尷尬的是，因為已到年底，預算早已消耗殆盡，該怎麼辦呢？我們向總公司追加部分預算，並且把下年度的費用往前挪一個會計年度，讓成本在帳面上可以攤提，最終，產品上市需要的100萬元行銷預算總算到位。

在此例中，「預算」就成為該年度重要的達標資源。意思是：「透過向總公司追加預算，以及協調財務會計帳面」，可以在XX年12月10日，完成新品上市記者會（預計40家媒體到場，產出30則文字報導，8檔影像報導。媒體露出總價值可達400萬元）。

第三種資源：「時間」

在討論Goal（具體目標）時，我已經陳述「時間」的特色和意義，在此就不再贅述。這裡聚焦時間資源的策略意義，也就是─使用了「誰」的時間？

時間是全世界最公平的資源，不論是誰，每天都固定擁有86,400秒。時間對每個人而言都是一個固定板塊，具有互斥性。也就是，時間一旦被使用，一定會排擠掉做另外一件事的時間。因此「偷時間」就變成很重要的事了。那如何透過「偷時間」來完成策略運用呢？舉個最簡單的例子—外包。

把工作交由公司外部其他廠商或單位，可以節省人力，也可以讓事情同步進行，就是運用時間資源最好的例子。例如某家出版社必須在月底印行月刊，同時還得處理專刊，在時間有限的情況下就可考慮將工作外包。外包等於是把原本付給某些員工的薪水，支付給其他外圍單位，透過購買外圍單位的人力時間，符合出刊發行的目標。

為什麼策略和資源有關呢？因為波特在策略的定義裡，提了「活動」這個關鍵詞，但是往往被忽略或未被深究。對波特而言，所謂的「策略」就是進行一連串的「活動」，而進行了活動，勢必消耗「資源」。

因此，在OGSM的策略討論中，你只要記住一個簡單的觀念：「策略」=「資源」。

資源的取捨是關鍵

每當我在輔導或課程中提到策略時，明顯的，你會看到現場出現一種緊張的感覺。有管理學基礎的人，腦中浮現一堆大師和術語；沒有管理學基礎的人，瞬間感覺自己的渺小。我常用個比喻來說明「什麼是策略」，好讓「策略」更具親和性，更大眾化。

假設你今天要去車站，請問有哪些方法可以抵達車站？

你可能回答：「自己開車、走路、跑步、騎腳踏車、坐計程車、請家人載、坐公車⋯⋯」等七種方法。

如果我希望你想一個：「不用花錢的方法」，你會給我哪些答案？

答案可能就剩下「走路、跑步、請家人載」三個方法。

或者，我希望你想一個「最舒服的方法」，你會給我哪些答案？

答案可能剩下「搭乘（高級）計程車、請家人載」兩個方法。

思考一下，你的答案是如何產出的？你之所以能篩選需要的交通工具，憑藉的就是我的「指令」。

指令讓你選擇不同工具，指令，因此變成一種「篩選」，讓你在一片茫茫大海中的可能性，提供了選擇。因此，「不用花錢」、「最舒服」這兩種描述，就成為策略。

策略可以協助你思考，篩選出所需的資源（例如：自己開車需要花費油錢，自己走路需要花費時間⋯⋯等），妥善運用資源，就代表必須正確選擇策略。例如：你想要以最舒服的方法抵達車站，因此你找到一台很高級的計程車，感覺舒適並且在時間內抵達車站，因此你就可宣稱：策略有效。下次如果再有這個需求，就會再選擇同樣的策略資源：叫到一台高級計程車，讓自己舒服地抵達目的地。

既然策略等於資源，那麼選擇哪一種資源就成了關鍵。資源有限。如果前面說的不成立，那就沒有討論OGSM的必要了，就因為「人、錢、時間」有限，選擇資源就成為市場得勝的關鍵。

請牢記，「選擇資源」重要的意義在於「不要做哪些選擇」，你選了A就不能同時選B、C、D。因此請確定你擁有專業、經驗、團隊，經過深思熟慮之後，你和團隊最終會選擇某一項重要資源，而「透過」那個選定的資源，將更有效能地達標。

請永遠牢記，策略隱含一個最重要的涵義：你必須「取捨」，選擇之後就集中資源和心力，務必徹底使用資源，發揮到最大效果。這個思維在波特的策略定位中是核心概念。波特一直提醒企業家和經理人：所謂策略就是透過定位、透過取捨，有效地使用資源，讓公司內每個人、每個單位，成為同一系統內的高度運作環節，成就公司的競爭優勢。

美國西南航空（Southwest Airlines）避開國內的重要大機場，也不飛遠程航線，主顧客群訴求來往頻繁的商務客、學生族群、家庭，透過頻繁的班次，15分鐘內快速的起降，平價機票讓顧客捨棄巴士，策略就是選擇和其他競爭者不同的獨特價值活動。波特也曾提及美國卡麥克戲院（Carmike Cinemas）的地方小劇院做為「策略差異化」的說明案例。卡麥克戲院選擇在人口不到20萬的小鎮設立，憑藉標準化、簡單設備、服務當地居民的經營概念，在所處的產業成為佼佼者。

你可以很清楚發現，在OGSM中「清楚定義疆界，設定具體目標，選定資源」是重要的精神。OGSM告訴每個使用者：在設定的範圍內，根據設定的終點站，討論出所需要的資源，然後善用資源，在期限內達標。

書籍介紹

本文摘錄自《OGSM打造高敏捷團隊：OKR做不到的，OGSM一頁企畫書精準達成！》，商業周刊出版

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作者：張敏敏

TOYOTA、NASA、P&G都用OGSM

在台灣，科技、金融、傳產、服務各產業

超過1千位的經理人，也用OGSM

一張表做為全企業的溝通語言，高效達成目標！

世界頂尖企業都在使用OGSM

1950年代，TOYOTA汽車為了達到精實生產，設計及執行的工作計畫表，就是OGSM最早的雛型；1969年時，美國太空總署NASA用它，完成人類首度登陸月球任務。近年來，美商寶僑（P&G）更以OGSM一頁計畫表，串聯集團下300多個品牌，14萬名員工，在每周、每月、每季的溝通和會議中，各自獨立運作，協調互助。

經過半個世紀，OGSM已被各種產業，各種企業規模的公司運用和考驗，OGSM現已被可口可樂、德國福斯（Volkswagen）、歐萊雅（LOréal）、希思黎（SISLEY）、海尼根（Heineken）等跨國企業所採用。

什麼是OGSM？

OGSM由以下4大內容所組成：

• Objective（最終目的）：包含企業願景，是全公司上下均須全力以赴的最終目的。
• Goal（具體目標）：以SMART原則將目標化為實際作為，讓所有員工均能集中目標且竭盡全力朝目標前進。
• Strategy（策略）：以3大資源「人、錢、時間」，進一步設定出達到具體目標的做法。
• Measure（檢核）：在執行策略的過程中，將過程切割成小的指標，透過設定小指標，讓執行者確定沒有走偏或走錯路徑。

不可思議！全公司都能用的目標管理工具！

你相信嗎？

只要一張表就能讓全公司上下，從總經理到第一線基礎員工同步撰寫、閱讀、使用，表格中的每位負責人、單位中的每一份子，都能因為這簡單的一頁紙， 明白「哪件是最重要的事」，每個人都能對工作有貢獻。

進而實踐員工參與，獲得員工的當責承諾。

變化快速的時代，你需要高彈性的OGSM！

OGSM隨時可修改、可追蹤進度，展現如變形蟲般的生命力，

這是一套可適用各種產業、適用各種規模的邏輯和表格。


責任編輯：潘柏翰
核稿編輯：翁世航


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