我們想讓你知道的是

大部分的研究團隊的衝突，都不是蓄意，而是誤會造成的。但是面對衝突時，我們常常會用防衛的態度，把對方當做蓄意的針對，使得衝突越滾越大。


文：林煜軒醫師（國家衛生研究院）

最近分別在頂尖期刊《科學》（Science）與《自然》（Nature）的職涯專欄，各看到一篇談經營管理的文章，摘錄幾段自己非常有共鳴的重點，讓學術界的朋友們參考。

《科學》期刊的文章是在「寫給年輕科學家」專欄，討論如何處理研究團隊衝突的幾個心法：

一、不要預設對方是壞人

大部分的研究團隊的衝突，都不是蓄意，而是誤會造成的。但是面對衝突時，我們常常會用防衛的態度，把對方當做蓄意的針對，使得衝突越滾越大。不要預設對方是壞人，或是蓄意針對，是化解衝突的第一步。

因為在學界的高度競爭的環境，特別是學生或年輕的學者，都會很在乎自己名聲。我自己待過學界、醫界、和業界，非常認同這個觀點。而在面對衝突時「不要預設對方是壞人」，可能最適用的是在學界。學界追求的價值非常單純──發表好的學術成果建立聲望。比起其他工作環境可能還需要考慮財務的收支平衡、升遷的標準相對複雜，還有面對的病患、商場上形形色色的應對進退，都遠比學界複雜。

我自己的另一層警惕是：身為主管，自己的團隊有沒有「不要預設對方是壞人」環境的本錢？如果研究團隊不是每個人都在乎有沒有好的學術成果，反而是常常計較工作分配有沒有平均，資深同事待久了，總是擺爛推事情，要如何自保？這可能就把「不要預設對方是壞人」的原則想得太樂觀了。

二、評估衝突的嚴重性

一個團隊有適度不嚴重的衝突，才是健康發展的團隊。身為主管，不可能一直是同事眼中的好老闆。先認清天下沒有不被員工罵的老闆，或許是當上帶人主管必備的心理建設。永遠想當「好老闆」的主管，常常做出更多兩邊不討好的決策，對團隊更是另一層的「職場冷暴力」。

當主管一定會被罵，所以常常是孤單的。在保護隱私與機密的原則下，最好定期和比自己稍微資深點的同事、學長姊常聊聊、取暖。

如果處理較嚴重的衝突，一定要留下記錄：將相關的email存查、通訊記錄截圖存證。我自己幾乎都會留下所有當事人都有簽名的輔導記錄，並且判斷是否需要與機構裡的相關部門，諮詢可能有的倫理與法律問題。

三、在檢討衝突後，主管自己接受改變與調整

這篇文章主要建議在檢討衝突之後，可以把這些經驗轉化成研究團隊的新政策與制度，而且主管自己要也必須夠開明，接受調整與改變。

我在經營研究室時，則沿襲以前在業界一項很好的制度：每年的年中與年終，分別與每位團隊成員，一對一面談1～2小時。在固定一年兩次的主管面談，通常比較不會有處理衝突後，推出新制度對某些人的針對性。
就像如果在選舉前，某條捷運剛好通車，通常會讓大家多了幾分算計的猜疑，也為政治人物的努力打了不少折扣。在每年固定兩次的面談後，宣佈新的方向與制度，能讓大家在最好的氛圍中，接受改變。

本文經林煜軒授權刊登，原文刊載於此



責任編輯：朱家儀
核稿編輯：翁世航



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