我們想讓你知道的是

從《假說思考》、《論點思考》，這本《右腦思考》是「內田和成思考三部曲」的集大成之作，協助我們培養直覺、觀察、感受、情感和經驗，以右腦思考超越邏輯思考的極限。


文：內田和成（Kazunari Uchida）

【如何分別使用右腦和左腦】

蒐集階段

• 「蒐集情報」和「建立假說」可以一起進行

我曾在《假說思考》這本書中提到，為了解決問題常會被要求去試著思考「答案的假說」。像這種從數據資料或分析結果中去找出假說的思考行為，正是用左腦思考的邏輯思考。

而右腦最典型的思考模式，就是沒什麼根據的靈感乍現，所以通常假說都會在這二者之間來做。

若問波士頓顧問公司的顧問們，平時都在什麼情況下建立假說，大部分應該都是在與人對談討論的時候吧。既不是自己想出來的，也不是人家教的。

在談話討論中一邊整理自己的思緒想法，一邊從別人那裡得到一些啟發。最常見就是，當自己的問題意識受到某種刺激或激發突然靈感一來，當下就能建立假說。這並不屬於用左腦邏輯思考所想出的，而是典型的用右腦靈感所想到的。

另外，有一些顧問們則是透過直接問顧客或是訪談建立假說的。

利用直接問顧客的當下邊想會有哪些問題，很自然的從這當中知道自己的假說與對方有哪些交集。因為有時下意識會為了確認問題而提問，有時則是潛意識用自己建立假說的問題來提問，都有可能會有交集。

訪談（現場訪問）也是同樣的道理，為了探究商品銷售業績不佳的原因，時常有直接去到銷售現場巡視的。事先建立假說：銷售業績不理想的原因，是「自家的商品並沒有和競爭對手的商品一樣，陳列在商店的架上販售，所以許多消費者並不知道、不認識商品」才會銷售不佳。然而，實際前往商店觀察陳列，發現自家的商品與競爭對手的商品一樣陳列在架上，即便是如此都仍然輸給競爭對手，這時就必須再重新思考建立的假說出錯，到底什麼地方出了問題。


【圖表2–1】雖然將蒐集情報和建立假說分開，其實這二種是混為一體共同進行的。


另外，在邏輯思考的典型代表數據資料分析中，也是會有用到右腦的。

例如：檢視商店平日的銷售日報表時，會發現在特定的日子裡銷售業績會特別地好，仔細思考一下原因，就會想起平日裡在觀察商店的生意狀況時，有幾日會是年輕人相邀一起來買的日子，搞不好業績好與這幾日有關聯，這種就是右腦思考，這會兒開始換成左腦的邏輯思考，就又可以連想到商店的前面不遠處有一家音樂吧。那家音樂吧有演奏的時候銷售的狀況就會比較好，如此一來，所想出的解決的方案便是可以去調查一下那家音樂吧有演奏活動的日期，預先進一些年輕人喜歡的商品擺在店面前或是店的門口要進來的地方，就能增加銷售業績了。

• 在發現課題上以「差不多這樣」的做法，來發現「總之先這樣做。」

都知道用右腦來發現答案很重要，而用右腦來發現課題亦是同等的重要。當企業或組織內產生很大問題時，極少能事先知道真正的問題出在哪裡的，因為若是能早知道真正問題發生在哪，照理說早就想辦法解決了。

例如：生產階段發生了品質不良的問題，若是原因出在材料不良，理當會要求零件製造商改善或是確保供應商沒問題等。或者是新產品的研發被競爭對手領先超前，造成銷售市場被瓜分了，因為原因就出在產品上，所以解決的方法就是須更致力於研發新的產品。

又或者有時是特定地區的銷售業績驟減，原因出在分店的店長身上，他的領導能力有問題造成與店內員工的不合，發生這種情形時，一是調教分店店長，二是調走原本的店長換新的店長。

然而，經營企業、領導組織難就難在明明知道出了問題，卻不知原因出在哪，或是同時有許多問題發生，卻不知道哪個才是最大的問題所在。即便用邏輯的方法想努力找出答案，卻不見得能找得出來。

面對這種情形只能先建立假說摸索答案，之後再找出問題所在，而要建立假說的答案則必須靠直覺。

就像在解數獨遊戲一樣，先將可能的數字填進去解，或是先把周邊的數字填好來解。用邏輯的方式最後總算找出問題，但終究花了太多的時間。

相反地，最算錯了也沒關係，把認為對的數字直接填進去解，這樣反而會比較快。有種「差不多這樣」的做法。

其實這種做法經常反覆做，時間一久累積一些經驗後，可能遇到問題一下子就能找出正確的答案了。

鎖定真正的課題則屬於下一個階段就是研議、分析的階段。在第一階段中最重要的是發現課題。

研議、分析階段

在這階段主要是以左腦為中心運作。先將課題列出清單後以邏輯的方式將重要與不重要的區分開來，若基準是營業額或是影響收益等可用數據量化的，利用邏輯來處理會比較簡單。

有些是組織上的課題或職場人際關係的問題就比較難用數字數據來呈現，但是可以將其分類或改以問卷及訪問的方式將其數據化。進一步將課題的答案區分為「已了解、已知的」和「不了解、未知的」，也常會將不同的課題以結構化的方式呈現相關程度。這些都是以數字數據和邏輯來做整理的標準模式。

發布執行階段

• 在做決定時，留意是否有「總覺得怪怪的」的感覺

企業經營中最重要是發現問題、想出解決方案、做決定到最後的執行等，整個都是環環相扣，大到整個社會，小到個人工作處事都是這樣的。一般都覺得這當中最重要的就是用左腦（也就是靠邏輯）來做決定，但我不以為然。我認為做決定就如同個人好惡一樣，應該要加入一點個人感覺，像是「感覺這不大妙」、「感覺這應該沒問題」、「感覺這個不錯滿喜歡的」。

當然也有感覺跟邏輯推論出來的結果是一樣的時候，只是時常實際在執行時，會發生「理論上是沒錯，但總覺得怪怪的。」「那個方法好像不大對，應該是這個方法才對。」的情形。

所以，要避免因為與邏輯不合就不採用，我個人覺得更應該留意「為何會有那樣的想法？」倘若感覺用理論可以解釋得通，那就表示那感覺是正確的。

若能不斷的將「雖然無法解釋，但我就是有那種感覺。」這種原始本能的感受，放入做決定的要素中，隨著錯誤決定的次數減少，漸漸地做決定的正確率就會慢慢提高。

• 溝通的最高境界，就是領悟「即使完全按照理論也無法行得通」

在第一章提到，人並非只靠邏輯來工作或處理事情。說得極端一點，針對工作而言，以個人好惡判斷的人，遠比用邏輯思考的人來得多。面對討厭的事情時，人們經常先處理不重要也不緊急的小事，反而應該優先處理的要事擱在一旁，拖到最後才處理。就像人們用餐時，照理來說應該要多吃蔬菜，但卻一直夾魚夾肉。

或是小孩明明應該先讀書或先處理父母交代的要事之後，才可以出去玩，但偏偏就是先跑出去玩。我們只能攤手說：「沒辦法，小孩子嘛。」像是這種情形，理論上都可以解釋得通。

但是，如果是工作，一般都認為必須要符合邏輯理論照常理來做，豈能把個人的好惡、情感帶到工作上，嚴重時甚至影響他人。

然而，不管對人或對事，只要是人都有自己的好惡，想做輕鬆的事而不想做討厭的事，重要的事情總是拖到最後才做。想跟自己喜歡的人一起工作，是一件很理所當然的事。也許有人會覺得這是不按常理：「怎麼可以這樣呢？這不是很怪嗎？」但是，請別忘了「工作由人做」，要了解「人的心態」，這樣事情處理起來才會比較順利。

因此，掌握、了解這些與工作有息息相關的人，例如：客戶、上司、團隊、部屬，或是供應商等這些人，究竟是以什麼的心情在工作，就必須靠右腦來感受，而不是左腦的邏輯思考。

（文未完）

書籍介紹

本文摘錄自《右腦思考：善用直覺、觀察、感受，超越邏輯的高效工作法》，經濟新潮社出版
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作者：內田和成（Kazunari Uchida）
譯者：周紫苑

右腦的直覺思考Ｘ左腦的邏輯思考
頂尖工作者都在用！
鍛鍊左右腦互相傳球和接球，
找出商業世界的感性力量。

一般人在生活中，很多時候相信直覺、感受和經驗。但是，和工作有關的事情，大多仰賴邏輯和理論，以至於我們經常面臨「用一般邏輯去思考，但事情卻卡住」的狀況，這說明凡事無法只靠邏輯取勝。

本書作者內田和成著有《假說思考》和《論點思考》等暢銷書，曾任職於波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，BCG）超過二十年，2006年，獲美國《顧問》雜誌（Consulting Magazine）評為「世界最具影響力的25位管理顧問」之一。

他曾經請教事業有成的經營者：「為什麼您會做出那些成功的決策呢？」得到的答案竟然多半是：「直覺吧！」或「沒有人知道結果，試試看才知道。」這些人的口頭禪往往是：「這個很有趣！」或「說不上來，但總覺得有一點怪怪的。」

作者觀察到成功的經營者，大多具有極佳的右腦思考能力（直覺、情感、觀察、感受或經驗），只是相較於重視理性的左腦思考，重視感性的右腦思考很難說清楚。因此，作者寫成這本書，藉由文字和圖解，讓我們可以模仿、學習、實驗或鍛鍊右腦思考的特質和方法。

這本書包括三個重點：

1. 左腦和右腦的使用順序和場合
2. 如何交互使用左腦（理性）和右腦（感性），鍛鍊「思考的傳接球」
3. 學習將右腦思考活用在工作中

運用直覺和感受的右腦思考，搭配重視邏輯的左腦，能夠提高工作效率，面臨需要企畫、提案、創意、談判，或解決問題的場合，也能發揮洞察力（insight），讓對方心服口服。

他建議我們學習活用左腦和右腦，交互運用理性與感性，才能「將右腦的感性（直覺、情感、觀察、感受或經驗），以左腦的邏輯好好向人們說清楚」，或是「將左腦的邏輯，用右腦的感性填入故事，用情感好好打動人們，讓人心服口服」，進而與眾不同、脫穎而出。

從《假說思考》、《論點思考》，這本《右腦思考》是「內田和成思考三部曲」的集大成之作，協助我們培養直覺、觀察、感受、情感和經驗，以右腦思考超越邏輯思考的極限。

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