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如何當個出色的選擇設計師？
普拉巴哈卡是行為經濟學家理查．塞勒和凱斯．桑思坦在《推出你的影響力》書中所說的「選擇設計師」——他設計方法幫助人們「做出他們自認為更好的選擇」。這個領導力的觀點被類比為建築，鼓勵住在建築裡的主人住得更舒適、更充實、更快樂，而不必在意設計師已經影響了他們的行為。或者，正如美國前總統艾森豪所說：「領導力是一門讓人去設想『什麼是應該完成的』藝術。」
讓我們回到「落差」的定義：落差存在於一種狀況或問題的知覺與一種反應或解決的觀念之間。魔術師與選擇設計師都能在這有陰影的間隙進行操作，神不知鬼不覺地為觀眾連結落差，並把結論投射到他們的腦子裡。因而不必直接支配觀眾的行動，就能影響他們的決定。
就像所有的選擇設計師一樣，魔術師藉由重新整理前後脈絡來操控落差，觀眾因而做出他們的決定。茲舉以下這簡單的紙牌戲法為例：
我請你自由選擇一張牌，然後把它插回整疊紙牌中。
接著我洗牌、切牌，將四張牌的牌面朝下，在桌上排成一列，並請你翻開其中一張。
你大吃一驚，因為你自己翻開的那張牌，就是你一開始在整副牌中挑選的同一張。
所有的選擇都是你做的，但我已經追蹤你一開始選的牌，並確定它被擺在桌上四張牌中從你那裡數來的第二張，而主導了結果。
很有可能你會不選第一張牌，因為它明顯不會是選項，而我把第三、第四張牌放得剛好夠遠，你必須彎身向前才能拿到，這小小的工夫也足以讓你斷念不去碰它們，於是，剩下的第二張牌是你的自然選擇。因此，藉由改變你的選擇環境，或者前後脈絡，我朝著我設想的結果輕推你一把，而你更會大感驚訝，因為你擁有完全的自由。
魔術師使用推力，是為了娛樂，像普拉巴哈卡這類的選擇設計師，則是要解決全世界各公司、公共政策及政府面臨的更實際的問題。例如二○一○年，英國成立了六十人「推力小組」，官方名稱是「行為洞察團隊」，聽起來讓人聯想到軍情六處（MI-6，英國對外情報單位），但行為洞察團隊不是由「○○（幾號）情報員」組成，而是具有推力知識的政策制定者。
行為洞察團隊負責解決的問題之一，是英國逃漏稅比率太高的問題；為了推動民眾補繳，團隊寄發催繳信通知那些逃稅的人，表示他們社區裡大部分民眾都已準時繳稅了；第二封信則指出，與他們同一稅級的大多數人都已經繳稅了。在二○一二年，這個團隊淨賺了兩億一千萬英鎊的稅收，省去了費時及昂貴的催繳程序。
選擇設計師可能利用轉換觀眾對問題的知覺，來改變前後的脈絡。逃稅者對他們稅務問題的觀念，被英國推力小組從法律義務改變為更私人的社會考量，人們補繳稅以避免在社會上沒面子，說明了這個催繳計畫的成功。沒面子的問題，與選擇為英國政府解決問題是兩碼子事。魔術就在這裡！
選擇與問題，就像是母雞和雞蛋一起出現，二者缺一不可，但是誰先出現呢？一般來說，我們以為問題比選擇先出現，而且操控我們的選擇；但是選擇設計師了解，這順序並非總是像外表看來那樣，有時候需要一個圈套式的問題，例如：可能在社會上沒面子，來產生可以解決真正問題的選擇。
其他時候，我們可以提出一些有吸引力的選擇做為「機會」，甚至不需要提及問題。我常常在表演之中使用這個方式：隨機請觀眾挑一張牌，或是挑顏色、數字，因此引發他們對這魔術目的的好奇心，並吸引他們的注意力，直到後來我公布利用他們的選擇完成的填字遊戲是「solved」（解決了）。
以美國科羅拉多州丹佛為基地的FullContact公司，也使用類似的策略。他們提供新員工一個簡直是夢寐以求、無法抗拒的選擇：如果員工選擇在工作之餘休息，將會拿到基本薪資的最高金額七千五百美元。這裡的魔術就在於：這純粹為了員工自己好。這家聯絡人管理方案供應商稱此創新為「有薪的有薪假」，重點是，只有員工承諾完全在假日拔掉插頭不工作，才能讓這獎勵生效，沒有電子郵件或文字簡訊、不接電話。根據傳播室主任布列德．麥卡提表示：「如果你連上線、在工作並且被發現的話，就必須把錢還給公司，這是協議的一部分。」就管理觀點來說，這個計畫成效卓著，幾乎每一個員工都選擇在假日拔掉插頭，因此解決了在高度競爭科技市場中常見的人才流失嚴重問題。拔掉插頭的假期提高了公司士氣，也讓工作與生活更加平衡，藉由選擇接受這個機會，新聘員工幫助解決了自己都不知道的問題。
為企業進行軟體開發及系統整合的威普羅公司，其業務流程外包部門發現一個類似的方式，能夠有助於解決員工職業倦怠的問題。問題所在，似乎是現有的訓練課程無法培養個人對公司的熱忱與忠誠，但是當公司在新進員工訓練時，若請新進人員考慮他們能將自己的長才運用在工作的方法，就戲劇化地被扭轉了職業倦怠的問題，因此而被喚起的員工個人賦權及主動動因的感覺，能使員工對公司產生情感連結。他們採用這個訓練方式後，不僅員工離職率降低，消費者對員工表現的滿意度也提高了。
危機談判時更需善用自由選擇
選擇設計師在設計動機取向時，會利用一些基本的人類偏誤傾向。針對英國的所得稅逃稅者，行為洞察團隊運用了「從眾效應」：不論我們自認為有多麼獨立，人類畢竟還是社會的動物，因此我們深受態度、信仰及其他人的選擇所影響，尤其在我們的社會或「部族」中，大部分人都渴望從屬的安全感，害怕被排斥、驅逐的恥辱。因此，英國的推力小組運用同儕壓力的力量，巧妙地將「負責地納稅」設計為你打入某個想要的從屬階級之基本代價。
在設計催繳拖欠的汽車稅時，行為洞察團隊則依賴相關的一種人類傾向，稱為「損失厭惡」。研究者發現，我們對於失去某項東西的恐懼，其強度是我們得到那個東西時的欣喜的兩倍；因此，實質上遭到損失的威脅，遠比得到報償的動力來得強。據此，推力小組對那些逃稅慣犯寄發這樣的訊息：「請繳稅，不然車子就沒了。」並附上車子的照片以示警告。因為這些信件，汽車稅繳納率提高了兩成。
選擇設計的另一個因素是「支持選擇偏誤」。也就是說，一旦我們做出選擇，我們通常會為之辯護，不論那選擇是對是錯——即使它被證實是個錯誤。我們會渲染它的正面效果，而把負面後果最小化，或者忽視。事實上，我們把自己的選擇看成等同於我們自己的延伸。
一九九三年，當聯邦調查局圍攻德州韋科大衛教莊園之初，對於選擇設計師蓋瑞．諾許納（危機談判小組組長）而言，實際經驗證實「支持選擇偏誤」這特別的傾向是非常有用的。當時大衛教團領導人大衛．克雷希受困於莊園，其中還藏有非法武器，此外，還有一百名以上教徒，包括數十位兒童，都跟他一起被困在莊園裡。在克雷希射擊攻進莊園的幹員之後，聯邦調查局被召來試著進行斡旋，希望結束對峙局面。諾許納的首要目標就是：確保莊園裡的兒童能被釋放。
他知道克雷希在圍剿開始時曾說「信徒們可以自由離開」，然而在大家真的可以離開莊園之前，克雷希又改變心意；後來諾許納對我說：「但是，很奇怪的，他又很難出爾反爾。」因此，諾許納一直提醒克雷希，他擁有讓教徒離開的自由選擇，如果他們想要離開的話，諾許納說：「正如你多次告訴我們，人們擁有做出自己選擇的自由。」透過保持克雷希的自主假象，藉由讓他擁有自己的選擇，諾許納讓他覺得，是他決定那些被他釋放離開的信徒命運，這麼做，諾許納可以拯救許多生命。
在維吉尼亞州聯邦調查局學院服務早期，諾許納已經草擬了一份內容豐富的手冊，用來訓練談判專家積極聆聽、表示同理心，並企圖去理解處於相反情況中的人。在德州韋科，他實際測試了這些戰略，結果在事件發生的前二十六天中，經過他率領的小組談判之後，克雷希釋放了三十五位受困其中的信徒，包括十九名兒童。
可惜的是，諾許納的談判小組是次級單位，是由官僚掌管且並非經過正式任命的單位。談判人員和戰略單位之間有些緊張，戰略單位想要闖入莊園進行槍戰，而談判人員則希望繼續實施諾許納的方法，戰略司令並沒有認識到選擇設計師已經讓情勢大有進步的事實。由於克雷希沒有全面投降，戰略單位感到挫敗，於是希望懲罰克雷希的狂妄及挑釁。當聯邦調查局局長傑夫．賈馬準備好釋放催淚瓦斯時，諾許納就從這個案子中被調離了。
後來接著發生的災難，數百萬人都在電視上目睹了。聯邦調查局並沒有利用克雷希知覺的落差，而是大肆掃蕩莊園，當他們的戰車開始衝破牆壁，克雷希縱火燃燒莊園，只有九名信徒逃出火海。最後，在灰燼中發現了七十五具遺體，包括克雷希在內。
聯邦調查局被迫承認他們犯下的戰略疏失，後來才在局裡成立一個完整的談判計畫單位，稱為「危機談判小組」。諾許納後來在聯邦調查局又繼續服務十年，就是擔任此小組的組長；我最近與他見面時，他說：「選擇是所有談判的中心元素。」
「和你的對手一起做決定，」他建議道，最後通牒不會有用，但是提問則通常會奏效。例如：假設挾持人質的犯人餓了，那麼談判者可以問他問題，讓他自己提出解決方案，「『你認為該如何送食物到裡頭給你呢？』如果他碰巧說了能夠採行的解決方案，那是他的想法；如果他的提議不能接受，那麼『讓我們看看是否能想出一些主意……讓我們合作來達到這個目的。』」
在諾許納所著《拖延戰術：我的聯邦調查局人質談判專家生涯》一書中，他說道：「人們都想要得到尊重，而且希望自己被理解……經由這互動達成正向的關係，然後為談判專家準備好對其他人的行為發揮正面影響的舞臺，引導他們遠離暴力。」
這是付諸行動的選擇設計。
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