還記得上次在twMVC演講後，當晚有位朋友傳訊息給我問我：「我們業務部門出錯後老是把問題賴到RD身上，有沒有什麼方法可以解決這個問題？」

被指出問題，先別急著攻擊

gipi：「可否舉例說明。」
他：「上個月業績沒達到，說是我們系統有問題，掉了很多張單？」
gipi：「嗯，蠻常聽見的說法，還有沒有？」
他：「系統出錯，導致嚴重客訴」、「出貨資訊沒有及時，也導致客訴」、「商品後台難操作，導致人員效率不彰」等等。
gipi：「那這些究竟是真有此事，還是子虛烏有的？」
他：「這些事件是有發生的，但不全然是系統問題。」
gipi：「那影響的範圍分別如何？以業績來說，系統問題讓公司掉了多少業績？最好還要能區分直接或間接影響的。」
他：「ㄜ，其實我也不太確定。」
gipi：「那肯定就只能各說各話了，而這種局面下，多數都是被指責的對象要先吞下去，這種會議你們大概都要一面挨打。」
他：「對啊，所以我才想說跟你請教。」

攤開數據，挺直腰桿陳述證據

其實這些年來問過我這類問題的研發人員真的不在少數，我能給的最直接建議就是讓證據說話，當有人指出你的問題時，別急著攻擊回去，而是先把數據攤開給大家看，數據是最直接的鐵證，有錯沒錯，影響多少都一目了然。

以業績那個case來說，我會直接在會議中直接問業務主管們：「可以給我一個數字嗎？多少case受影響？掉了多少業績？」如果對方無法回答，那他在證據上就站不住腳，若此時你能回答，在這件事情上就佔據了上風。

有一次，我在對方提到系統導致業績沒達成這個論點時，直接接上我知道的數字，業績落後2,000萬，而因為系統而導致的損失是10萬，他所謂的主要原因，其實影響不到1%業績，這是一個大反差。當下對方意識到他無法用這種方式蒙混過去，只好摸摸鼻子認真檢討。

當下他被老闆修理了一頓，畢竟達成業績與找出業績未達成原因都是他的責任，實在不該答不出來，而同樣的，知道系統或產品發生了什麼問題，影響了哪些事，這則是我們的責任，也一樣不能鬆懈。

所以往下每次會議，我都會準備好這些數據，而業務主管也更認真的去檢討部門業績沒有達成的原因，這其實是一個良性循環，而要做到這一點，最關鍵的就是讓證據說話，別憑感覺說話。

很多的會議往往把時間浪費在沒有證據的討論上，這種會議的結論基本不可信，決策也大多無法採用，而當大家都能憑感覺說話時，這家公司的管理就開始不講理，是一種衰敗的表徵，所以我之前才說，看一個團隊的管理素質，看他們的例行會議怎麼開就知道了。

回過頭來，當數據被攤開，一切被精準的量化，不該你揹的鍋一個也不用揹，挺直腰桿去陳述你所看到的證據，而該你揹的鍋，此時請你揹起來，相信你也心甘情願了。



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