我們想讓你知道的是在相互扶持的過程中，大家都會學到一件事——我在這個團隊是安全的、我要相信這個團隊，盡到自己的責任。安全感並不是交給某個特別傑出的人負責，而是由每一位成員時時刻刻展現的態度營造出來的。

文：金敃澈

面對工作，我們需要的是安全感
「喂！你剛剛那樣……」

組長的一句開場白，瞬間使車內的坐墊變得像刺蝟。無論車內的人與剛才的錯有沒有關，所有人都如坐針氈。組長開始追究責任，犯錯的人始終不敢抬頭。身為別組的組長，我只能努力強迫自己看向窗外，不去參與這件事。這個錯有大到需要罵得這麼兇嗎？更何況車裡還有其他後輩跟別組的組長在，需要罵這麼久嗎？

我們再來看看其他的例子吧。

「嗯，那件事根本是你搞錯了。」

我有點懷疑自己的耳朵。這是一個組長該對組員說的話嗎？甚至還是在其他公司的外人面前？如果組員對這個專案有什麼錯誤認知，那組長也該負起部分責任吧？最重要的是，在眾目睽睽之下，竟用這種方式不留情面地駁斥組員的意見，這樣怎麼能期待每次開會時，組員真心誠意提出意見呢？甚至還希望大家都能跟其他組的組員一樣，每次都拿出有創意的點子，如果真希望如此，那你的態度是不是有什麼問題？

要細數組長用各種方式把組員逼入絕境的事蹟，我幾乎可以講上一整晚。組員會犯錯、組長也會犯錯，組員失言、組長也會失言，組員不完美，而世上也沒有完美的組長。既然如此，那組長究竟該用什麼態度面對組員犯錯呢？如果覺得這個問題很難回答，不妨問問你在面對自己的錯誤時是什麼態度？或許就不難想出答案。

我希望大家能反求諸己，不是要大家對下屬犯的錯睜隻眼閉隻眼，也不是要大家包容做事態度敷衍塞責的下屬。而是問題有很多種處理方式，看是要私下把犯錯的人叫來訓斥，還是就事論事地點出問題，或是乾脆由你自己把所有事情擋下來，連提都別提下屬犯的錯。

答案有很多，但有些答案明顯是錯的。例如侮辱他人、過度批判、踐踏他人自尊等，都是絕對不可以的行為。為什麼？因為組長必須讓組員在團隊裡感覺到自己是安全的。

我很喜歡一個故事。是傳奇的爵士演奏家，賀比．漢考克（Herbie Hancock）與邁爾斯．戴維斯（Miles Davis）某次一同演奏時，戴維斯的演奏逐漸邁向高潮，漢考克卻意外彈錯了一個和弦。

漢考克立即意識到自己的錯誤，用雙手懊悔地摀住了自己的臉。而奇蹟就在這瞬間發生了。本以為戴維斯會因為這個錯的和弦短暫停止演奏，沒想到他竟一絲停頓也沒有，立即接著演奏下去，試著把漢考克彈錯的和弦變成正確的和弦。漢考克後來解釋，戴維斯沒有把這個錯誤的和弦看成一個錯誤，而是將它視為演奏的一部份，並試著以他的方式對這個和弦做出回應。

這件事之後，漢考克有把戴維斯當成能扭轉任何錯誤的天才，毫無反省之意，肆無忌憚地繼續犯錯嗎？以常識來說，漢考克絕不可能這麼做。

這件事之後，他反而更尊敬、感激戴維斯，不僅更專注在演奏上，也更享受演奏。或許他在那之後的演奏中又試圖做了些大膽嘗試，因為他知道只要跟戴維斯一起演奏，他是最安全的，不必擔心一犯錯就毀掉演出。戴維斯的臨場反應帶他走進了一片開闊的原野，讓他有更多空間能夠發揮。

當然，其實這一切都是我的猜測，但我覺得我應該沒有猜錯。因為漢考克至今仍是爵士演奏界的傳奇，為了成為傳奇，勢必要冒險，他不可能跟大家一樣選擇最安全的路去走。

這種事難道只會發生在像戴維斯跟漢考克這些天才藝術家身上嗎？我不這麼認為。至少就我所見，雖然沒有這麼誇張，但在一個好的團隊裡，這樣的事情屢見不鮮。我曾見過組員犯了錯，其他組員不僅沒有誇張的反應，甚至還去安撫他，告訴他多虧了這個失誤，才讓他們得到現在的成果，並將一切成功歸功於犯錯的人。

我也曾見過團隊裡有成員生氣時，其他人雖然有些手足無措，但還是會試著安撫他，而非事不關己的旁觀。還有，當他們看到組長因為覺得自己犯了大錯而氣得跳腳時，則會用比平時更沉著的態度出面收拾殘局。

在相互扶持的過程中，大家都會學到一件事——在這個團隊裡，每一個人都是安全的、我在這個團隊是安全的、我要相信這個團隊，盡到自己的責任。安全感並不是交給某個特別傑出的人負責，而是由每一位成員時時刻刻展現的態度營造出來的。

作家丹尼爾．科伊爾（Daniel Coyle）在他的著作《文化密碼：成功團隊的祕密》中提到，為了尋找打造成功團隊的線索，他花了三年時間探訪全球首屈一指的成功團隊。從矽谷到NBA、從Google到美國海軍特殊部隊。

最後他歸納出打造成功團隊的三個要素，而其中最重要的因素便是「你在這裡很安全」的歸屬訊號。打造成功團隊的鑰匙竟不是團隊成員的能力與資質，而是「安全感」，這實在令人意外！

其實會有這個結論並不難想像。如果身處一個組長不知何時會攻擊自己，只能戰戰競競度過每一天的團隊；身處一個組員只顧相互競爭的團隊；身處一個只要犯點小錯，就會立刻被大力抨擊的團隊，那自然無法放心工作，更無法坦然說出想法。即使腦中突然閃過什麼想法，只要一想到「說出來可能會被別人講得很難聽」，就會使人卻步。

在這樣的團隊裡，即便有人發現問題，也不會主動出面解決。更可能因為「這樣下去事情可能會全部落到我頭上」的心態，決定視而不見。這就是因為他們覺得在這個團隊裡，自己並不安全。

說得更準確一點，是他們不知道自己會在這個團隊待到什麼時候，這樣令人不安的環境，自然會讓人不願意積極，一有機會就想離開。

「安全感」不只在人犯錯時能派上用場，更是在工作中不可或缺的感受。如果有人團隊裡覺得不安全，其他人就必須一再重複做同樣的事，也會讓團隊莫名的經常加班，這些不必要的時間浪費，會占掉很大部份的上班時間。就讓我來舉例給你看吧，想必這些都是你在職場上也曾遇過的情況。

職場上有一種人，當你想取得他的簽核時，最重要的不是你準備的內容好不好，而是他今天的心情好不好。隨著這個人的心情變化，專案可能會觸礁，也可能平安通過。專案的命運就像風中殘燭，從來沒有一刻安全。

還有另一種人。明明一開始是要你用A方式去完成這件事，但當你把成果送到他面前時，他卻怪你沒用B方式去做（明明他也沒說要用這個方式）。這種人會以自己的方法和標準強迫別人聽從，但事情完成後又有很高機率批評別人。他們給你的回饋你常常無法同意，每次交出成果他都會要求修改內容，然後又告訴你說這東西很急，要你盡快完成，可是經過這番折磨，你已經失去了做事的動力。

這種人非常多，他們內心的標準是一個飄忽不定的靶子，組員做出來的結果沒能正中紅心，他們就會一竿子打翻一船人，劈頭就說你很無能，好像他們才是世界上最有能力的人。可是這些所謂的有能之人，會隨自己的心情推翻先前的決定。無論那個決定多麼無理，他們都打從心底認為別人必須無條件聽從。但是需要為決定負責時，這種人又會退居幕後，把組員推上第一線戰場。

這些人都是危害團隊安全的因素。無視程序的指示、受心情影響的決斷、無法做完自己份內的工作，只顧著揣摩上意等，我相信你一定能舉出更多例子，因為這種人實在太多了。最諷刺的是，這些該為團隊營造安全氛圍的人，經常成為使團隊陷入危機的主因。他們簡直是職場流氓，造就許多職場生活的悲劇。

所謂「安全感」是一種信賴感，是讓人認為自己在這個團隊裡很安全的感受。

當一個團隊讓人感到安全，便會覺得無論提出什麼意見都能被接納、無論遭遇什麼困難都有人一起解決。營造這種氛圍的不一定要是組長，也可以是座位在隔壁的前輩、對面的後輩。

即使他們反對你的意見，你也不需要因此受傷，因為那不是在攻擊你，而是為了使團隊創造出更好的成果。假使你真的錯了，也不會使你的地位動搖，更不會因此被趕出團隊。你在這裡是安全的，大家只需要在各自的位置上，打出你認為最好的那一顆球，也會有人為你接住這顆球。

身為組長若想營造這樣的氣氛，就需要不斷對組員發送訊號。讓組員知道無論自己說了什麼、做什麼判斷，只要在當下盡了全力，那身為組長的你就會負起最後的責任。組長要勇於展現自己的弱點（雖然展現太多反而是我的問題），並用心傾聽組員的話，而不只是虛應故事。組長要像一名鋼鐵捕手，無論隊友打出什麼球都一定會接到，還要能讓投手信賴，引導投手丟出最好的球。

為什麼要做到這個地步？因為若不能成為彼此的安全網，就不能說是一個團隊。

組長必須成為組員的安全網，而組員也必須是組長最值得信賴的對象。團隊必須一起努力，營造出即使不確定自己能否好好發揮，但只要團隊攜手，事情就一定會順利的氣氛。這樣的氛圍能創造歸屬感，讓團隊發揮與其他團隊不同的力量。

我們組的聊天群組一直都很熱絡，總是在到公司前就已經累積了數十條訊息（從工作到各種雜談，訊息從不間斷）。那天，有一名組員在群組中吐露自己遭遇的困難。他先是大吐苦水，最後說了一句：「請讓我感受到我們的投契關係吧。」

他這句話一說完，其他人立刻爭先恐後地對他的狀況發表意見。瞬間，群組裡罵人的詞彙滿天飛，大家都在替他洩憤。經過一番盡情發洩後，大家心裡也就舒坦多了。而我遲來地看到這些訊息，不知道笑得有多開心。

那個組員沒有拜託大家幫忙解決什麼問題，也沒有請別人接手，只是心情很差，單純希望同事能當垃圾桶聽他抱怨。這就是我們這個團隊讓他感到很安全的表現，這真的讓我很開心。我們的團隊是安全的，這也使我感到安全且放心。

書籍介紹
本文摘錄自《不辭職也能快樂！20年上班族不當厭世社畜，升級理想人生的工作法》，時報出版

作者：金敃澈
譯者：陳品芳

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