我們想讓你知道的是作者榎本博明是心理學博士、顧問公司「MP人類科學研究所」代表，他認為，所有管理問題都是主管與部屬「認知能力」不同──雙方認知有落差所造成。

文：榎本博明

老犯同樣的錯
有不少經營者對此感到苦惱：發現員工明明經常出錯，但不論怎麼提醒、教了好幾遍正確的方法，還是不斷犯下同樣的錯誤。主管只能想盡辦法、努力不懈的教導他，讓他發揮能力。


有位企業經營者曾跟我分享他對於管理的煩惱：

經營者：「我有個員工不管別人怎麼提醒他，還是會犯下同樣的錯誤。不論怎麼指責，他都會表現出若無其事、沒有要反省的樣子。」

我：「看不出他有在反省嗎？」

經營者：「對，看他的樣子，我感受不到他有在檢討自己。之前因為看到他工作的方式有誤，所以我提醒他、告訴他正確的做法後，他回我：『是這樣喔，我不知道，沒有人教我。』我詢問負責帶他的員工，那位員工回我：『我才想對他說少得寸進尺。』」

我：「具體來說，是發生了什麼狀況？」

經營者：「負責帶他的員工無奈的說：『我教了他很多次。只要他一犯錯，我就指出問題，他卻說我沒教他。我才想對他說少得寸進尺。』」

我：「明明已經教了他很多次，卻還是不斷犯下同樣的錯誤，甚至還說沒有人教他嗎？」

經營者：「是的。負責教他的是值得信賴的員工，所以我相信他的說詞。但以防萬一，我也再教一次正確的做法，然而那位有問題的員工後來還是出錯，我當下提醒他，他卻說：『你沒有教過我，我是第一次聽說。』跟負責教他的人描述的狀況一模一樣。」

我：「明明有教過他了，他卻說是第一次聽說？」

經營者：「沒有錯。這樣一來，不管教了他多少次，他都沒辦法確實完成工作，不是嗎？我該怎麼辦才好？其他職場通常會如何教育這樣的員工？有辦法培訓他嗎？」

我：「我可以理解你非常困擾，但先稍微冷靜下來思考。從結論來說，他是有辦法培訓的，不過我認為，必須持續進行教育訓練。」

經營者：「其實還有另一位讓人傷腦筋的員工。雖然他至少會反省，像是指出問題後，他會說：『很抱歉，我又犯錯了，我會再注意。』表現出檢討的態度，但之後仍犯下相同的錯誤。再提醒他後，他又會很真誠的道歉、看似有在反省的樣子。

可是，又一再發生同樣的錯誤，並不斷的惡性循環。他明明說會反省，要求他再注意時，感覺他有聽進去，卻仍沒有改善。」

我：「他應該還記得你之前是怎麼教他的吧？」

經營者：「是的，他還記得，但他的情況是我提醒了他，他才想起來。所以，他和前一個提到的員工不同，不會說我不知道或沒人教他之類的話，卻仍持續犯下一樣的錯。」

我：「原來如此。聽你這麼一說，我認為這兩位的問題不太一樣。」

經營者：「是不同類型的問題嗎？」

我：「第一個案例是，不管教了幾次都會說：『沒有人教過』、『我第一次聽說』。我認為這跟認知能力當中的記憶力有很大的關係。」

經營者：「的確，我能感受到他的記憶力有問題。」

我：「第二個案例是一旦被提醒，就會想起之前學到的事。因為他記得之前被提醒過，所以不是完全忘記，但他還是會犯下相同的錯誤，而這跟後設認知能力有關。」

經營者：「後設認知嗎？我有點無法想像。」

我在此根據不斷犯下同樣錯誤的兩起案例，說明關於缺乏記憶力和後設認知能力的問題，並提供相關的應對方法。

不斷犯下相同錯誤算是嚴重的問題。前者的案例是當事人明明已經學過，卻聲稱是第一次聽到；後者是當事人被指出問題後才想起來，所以問題還算不大，跟前者不一樣。

第一個案例中，當事人連學過這件事都忘記，這與記憶力有關。這個情況可想而知是認知能力的問題，必須下點工夫來處理。既然本人想不起來，也就是沒有記憶，那麼跟他爭辯「明明教過好幾次」也沒有意義。在此需要的不是責備，而是如何補強記憶力。

想改善健忘的問題，必須針對留下記憶的方法下點功夫。

容易遺忘，是因為缺乏注意力。你可能曾有類似的經驗：和他人交談後試圖回想對方說過的內容，卻幾乎想不起來他說了什麼。可能是因為你在談話當下心不在焉，所以大都分的對話內容沒有記在腦海裡──只用耳朵聽、不集中意識仔細聽對方說話，就沒辦法留下記憶。

員工的記性差，可能是因為沒有全神貫注的聽他人說話。為此，主管向員工提供工作建議時，也必須告誡他集中精神聆聽。的人，在保存記憶方面也可能出問題。為了改善，須養成經常做筆記的習慣。

或許當下還記得，但到了隔天、過了好幾天後就忘了──任何人都可能如此，更何況是記憶力差的人。因此，容易健忘的人應該時常把接收到的訊息記下來，並偶爾回頭確認。可以寫在紙上或輸入在電腦或手機上，但為了能把筆記貼在桌上、隨時參考，我建議寫在紙上。

後者的案例則是與缺乏後設認知有關：不管提醒了他多少次，或重新教了好幾遍都能想起來，卻還是會重複發生同樣的錯誤。就算他承認自己犯錯並感到抱歉，仍舊不斷犯下一樣的錯。這是因為他沒有確實的正視自己為何會犯錯，沒有從為什麼我會犯錯的這個觀點，來回顧或確認自己的做法。也就是說，沒有發揮後設認知的監督功能。

心理學家大衛．鄧寧（David Dunning）和賈斯汀．克魯格（Justin Kruger）認為，就算成績不好，只要好好鍛練理解能力，即使一開始沒有發現自己的問題，自我認知能力也會進步，並意識到自己的問題。

另外，根據介入性實驗（譯註：透過特定的干預措施來觀察其對研究對象或環境影響的實驗方法）得到的結果，證明藉由閱讀可以鍛鍊認知能力，對於自我的過高評價也有減少的傾向。

有很多研究顯示，閱讀有助於提升讀解力、提高自我認知能力，甚至有效發揮後設認知能力，擺脫「自以為明白了」的狀態。

前述方法是指藉助於閱讀提高認知能力，進而了解自己的現狀，但其實還有更直接訓練後設認知能力的方法。

心理學家德爾克羅斯（Delclos, V. R.）與哈林頓（Harrington, C）針對提升後設認知的監督功能實施了訓練。在訓練當中，他們提出「有仔細解讀問題嗎？」、「有找到解決問題的線索嗎？」等問題，引導受試者仔細思考問題及解決方法。結果發現參加訓練和沒有參加的組別相比，成績明顯的進步了許多。

總而言之，像這樣改善後設認知的監督功能，可以促使人們在面對問題時，仍不慌不忙的思考，且有助於回頭檢視、認識自己的能力。

在這個實驗中，心理學家詢問受試者問題，促使後設認知的監督功能提升。而詢問他人問題也能替換成自問自答，並應用在帶人上──經營者或主管可以提醒員工或部屬，養成隨時在心中自問自答的習慣。

例如問自己：「這個作業該如何進行才有效率？」、「自己真的有按照學到的方法行動嗎？」要是出了差錯，則問自己：「是哪個部分無法持續進行？」、「之後必須注意什麼地方？」以避免再次犯下相同的錯誤。

書籍介紹
本文摘錄自《當部屬無法依指令做事：很努力卻沒照你說的執行、重複同樣的錯、忘東忘西、把建議當惡意、被客戶牽著走⋯⋯一步驟消除主管帶人困擾。》，大是文化出版

作者：榎本博明
譯者：蔡惠佳

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◎不論提醒多少次，部屬只回「我知道了」、「下次會……」，但下次還是錯。
◎跟同事互動良好，大家都很喜歡他，但客戶對他的印象極差。
◎有實力卻沒自信；能力很差卻自我感覺良好。兩種極端部屬怎麼帶？
◎平時工作沒問題，一被指責就失落好幾天──如何提升部屬的「恢復力」？


作者榎本博明是心理學博士、顧問公司「MP人類科學研究所」代表，
他認為，所有管理問題都是主管與部屬「認知能力」不同──雙方認知有落差所造成。


什麼是認知有落差？
你以為你說得很清楚、部屬以為他聽得很明白；
你以為每個人都會有邏輯的做事；
你以為對方會記住過去做過的事或說過的話；
就是這些「以為」，讓部屬沒有依指令做事。

當部屬沒有按照指令做事

• 他不是聽不懂，而是記不住， 所以你應該先採取一步驟：一次只能交派一件事，甚至借助工具──在紙上將步驟列出：輸入資料→把資料寄給○○部門。
• 他不是聽不懂，而是會錯意，這與缺乏讀解力（藉由閱讀獲得）有關，但提升讀解力沒辦法速成，這就是為何一流企業經常舉辦讀書會。
• 部屬數字感很差，明明只能給9折優惠，客戶要求85折卻點頭說好。計算能力短時間內難改善，先用這步驟：請他換算成具體金額再跟客戶溝通。

沒實力卻以為自己懂

• 能力很差卻自我感覺良好，是因為他缺乏「後設認知」（不懂得檢視自己的學習能力）：他不知道工作上哪個部分容易出錯、哪裡需要改善。主管得每個月或每季與他進行一對一面談，協助他回顧工作表現。
• 不論提醒了多少次，新人只回「我知道」、「下次會……」，卻不改善？他可能陷入「確認偏誤」（只聽對自己有利的資訊）而不自知， 一步驟改善：讓他養成自問自答的習慣──接下來該做什麼，自己說出來。

容易受挫、感情用事

• 能力不錯，但沒有野心──比起加薪或升遷，部屬有時也需要「心理報酬」，對他說：「謝謝你這麼努力做出來！」更能刺激他的動力。
• 部屬講話沒重點，如何了解他遇到的問題？情緒化的員工、一被糾正就反駁？書中列出四個訣竅，幫助部屬管理情緒。
• 很努力卻沒照你說的去執行、重複同樣的錯、忘東忘西、把建議當惡意、被客戶牽著走⋯⋯「一步驟」消除主管帶人的困擾。

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