我們想讓你知道的是在矽谷的幕後，《高成長思維》作者之一的雷德．霍夫曼，身為LinkedIn創辦人與Greylock投資人，是矽谷企業家和國家元首們的搶手顧問。在他主持的Podcast節目「規模大師」（Masters of Scale）中，他與諸多有遠見的公司創辦人和領導者們坐在一起，深入討論推動他們成長的契機，並研究擴大公司規模的戰略。

文：雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）、茱．寇恩（June Cohen）、德倫．特里夫（Deron Triff）

第十章 特洛伊木馬

霍華．舒茲在布魯克林東岸的卡納西長大，家裡住國宅。他的父親是二戰退伍軍人，打完仗回家後，沒過上想像中的美國夢生活。

霍華的父親只帶著黃熱病返鄉，三餐不繼。戰後的美國景氣欣欣向榮，但中學沒畢業的他選擇不是太多，做過好幾份沒出路的工作，最糟的一次是當貨運司機，負責搬貨與載送布尿布。在送貨途中，在冰上滑倒，扭傷腳踝，髖骨碎裂，被公司掃地出門。沒有勞工撫恤金，沒有健保，沒有安全網。

「我七歲放學回家，打開公寓的門，看見父親倒在沙發上，從臀部到膝蓋都打著石膏。」霍華回想：「我那時才七歲，怎麼會知道那將對我的人生，產生什麼樣的影響？ 不過，爸媽的愁雲慘霧在我心中留下創傷。我能理解住在貧民窟的人們。」

多年後，霍華努力讓他的公司星巴克，變成「我父親一輩子沒機會待的良心企業。那種企業會平衡良知與賺錢」。霍華從出社會就在思考，如何能做到那種不容易的平衡。

時間回到一九八六年，霍華人在西雅圖，替最初的星巴克工作。當時的星巴克是小型地方事業，只有幾間分店，但一場義大利的米蘭之旅，改變了霍華的命運。他在當地看到咖啡可以如何在人們的生活中，扮演更美好的角色。「我感到著迷，米蘭每條街上都有兩三間咖啡吧。我目睹浪漫、戲劇與濃縮咖啡的喜悅。」

「我在義大利時，天天在這些咖啡吧流連忘返，我開始看到一些事：我看見同樣的人天天準時報到。他們彼此不認識，但氣氛非常友好，因為那裡有一種空間感，有如社群。大家一邊喝咖啡，一邊感受人與人之間的連結。」

霍華回西雅圖後，離開星巴克，成功創業，旗下有好幾間米蘭風的咖啡吧。同一時期，原始的星巴克買下加州柏克萊的皮爺咖啡（Peet's Coffee），大舉擴張後支撐不住，決定出售星巴克，讓霍華優先購買。

霍華找到人投資他對新型咖啡店的願景，籌錢買下星巴克。當時的星巴克有六間店，以及一棟舊式的烘烤廠房，售價是不會太貴的三百八十萬美元。到了一九八七年底，霍華有十一間店，一百位員工，他夢想著能把義式咖啡的「戲劇與浪漫」，擴張到全國各地。

然而，進行早期的下一波擴張之前，舒茲想先做一件事：他開始替一百位員工設計福利方案。對霍華的私人投資者來講，這個方案只是一連串令他們大惑不解的計畫開端。

「你可以想像當時的對話。」霍華談到：「星巴克那時還很小，還在賠錢，尚未證實自己的商業模式可行，我卻說：『這間公司工作的每一個人，我要提供他們健康保險，而且以股票選擇權的形式提供公司股份。』」

該怎麼說呢？ 投資人感到這是不明智的決定。

然而，霍華主張憑良心做生意是好事：「我想要照顧我們的員工。」他指出：「我認為我能證明，如此一來將能降低員工流失率，提升工作表現，不過最重要的是這能讓人們感到，他們是在為了有意義的事努力。」

就這樣，星巴克成為全美第一間提供全體員工綜合健保的公司，全職或兼職的人（工時二十小時以上者）都享有這項福利。霍華回想：「此外，我們設法以股票選擇權的形式，提供每一位員工股份，一樣也是兼職人員也能領。」

這裡要注意的是，霍華最初向投資人推銷這個概念時，他沒說：「我想要照顧我們的員工，因為這是正確的事。」他也沒說：「我想要照顧我們的員工，因為當年沒有公司照顧我爸。」霍華說的是：「我想要照顧我們的員工，因為這對公司有利。」這才是投資人會支持的理由。

「我回想我們如何能有今日的成就，我毫不懷疑，真的一點都不懷疑，要不是因為我們的文化、價值觀與指導原則，我們不可能在七十六國開二點八萬間店。如果星巴克的核心目標沒把員工放在第一位，確保員工能成功，我們不會有今日的成績。我百分之百確定這點。」

即便到了今日，這種好人有好報的概念，也不是人人都相信，更何況霍華是在一九八○年代的尾聲接掌星巴克。當時的星巴克董事，不確定該不該接受霍華這種講法，不過霍華賭對了，星巴克在接下來的歲月，出現驚人的長期成長。

許多優秀的企業創辦人都有第二目標：除了最主要的事業目標，他們還試著在世上做到某件事。甚至可以說，每一間成功的企業都有如特洛伊木馬，載著創始人的第二目標前進。

本書的最後一章要帶大家看，如何讓第二目標出頭天：看是要採取特洛伊木馬式的暗渡陳倉，把第二目標變成公司的基本特色；或是想辦法把目標嫁接到既有的事業上。

你的事業大幅擴張後，你將在許多層面上影響到世界上的人。你的決定會影響員工、顧客、整個社群。不論結果如何，你將有機會形塑世界，也因此你會有機會問，甚至是有責任問：我們想要代表什麼？ 我們如何能讓人們的生活更美好？ 我們如何能達成那個目標，連帶壯大公司？ 

你要做的事不是告訴自己：「我是好人，所以我的公司要做好事。」你該問的是：「我能帶來什麼樣的正面影響，那個影響也將支持我的核心事業？ 」此外，做好事不必只是你的事業附帶產生的效果；如果你的策略夠聰明，你想見到的正面影響，也能替你的事業帶來源源不絕的動力。你應該朝這樣的方向努力。

還在求生存的新創公司創辦者或許會認為，這種理念很好，但晚點再說……等公司擴張後，再去想這種事。然而，最優秀的擴張創業者，從創業的第一天就開始思考社會影響力。

一體兩面的問題：「我要如何行善？ 」與「我如何能搞好事業？」

從星巴克最早期的歲月，在霍華想像中的未來，公司和員工將共生共榮。「我留存很多舊日記。」霍華回想：「我很早就開始寫下，這間新公司的商業計畫將如何在利潤與良心之間，達成脆弱的平衡。」

平衡利潤與良心，紙上談兵說起來容易，實務上很複雜。「我開始思考：那究竟是什麼意思？ 」

「很重要的一點是我們沒錢做傳統的行銷、廣告或公關。」霍華解釋：「那些東西星巴克全都沒有，也因此我們用店內體驗來定義品牌。我們很早就在談，品牌權益（equity of the brand，譯注：指品牌替產品或服務帶來的附加價值）將得仰賴公司的管理者與領導者，超越員工的期待，員工因此能夠超越顧客的期待。」

「由於咖啡是很個人的產品，飲用頻率又高，我們有機會在品牌權益的基礎上親近顧客。」

健康照護與股票選擇權，只是霍華照顧員工的開端。他接著又宣布將免費提供多名星巴克員工大學教育，再度令投資人瞠目結舌。

「我們因此開始檢視讓員工免學費的公司成本，大家萬分緊張與關切我們負擔不了。」霍華表示：「然而，所有的事情都一樣，當你讓聰明人齊聚一堂，你可以厚著臉皮宣布：想出辦法前，誰都不准離開這裡。我們要解決的問題是如何能成本不會太高，又讓大家能讀書？ 我們最後想出辦法。」

二○一四年，星巴克和亞利桑那州立大學以史無前例的方式合作，替所有每週工時在二十小時以上的美國星巴克員工，負擔全額的大學學費。星巴克和ASU各自負擔六成與四成的學費。學位只能以網路授課的方式取得，好讓星巴克員工能繼續工作，學校也能控制成本。

再次值得注意的是，霍華團隊處理免學費的問題時，跟處理其他的商業問題沒兩樣。霍華沒說：「教育是無價的，所以不管耗費成本多少都沒關係。」他講的是：「我們來想想看，如何能獲得最佳價值。」

星巴克的員工福利方案，乍看之下再慷慨不過，但這樣的慷慨最後讓公司獲益。

星巴克在中國也靠著對員工好，站穩腳步，只不過中間幾經波折。

星巴克近期在中國有超過四千八百間門市，每十五小時就展店一間。

不過，事情不是一開始就那麼順利。

「我們在中國一連虧損九年。」霍華指出：「投資人最後說：算了吧，中國是喝茶的社會，關了吧。」

星巴克在中國除了連年虧損，另一個問題是留不住員工，不過由於霍華多年關注員工福利，他觀察到中國孩子的職涯選擇，深受父母影響。大部分的中國星巴克員工都是大學畢業生。霍華明白中國員工父母的感受是：我辛辛苦苦把兒女栽培到大學，他們畢業後卻在端咖啡，而不是替蘋果、Google或阿里巴巴工作。這樣不對。影響力大的父母，不滿孩子的工作帶來的社會地位，導致員工離職率高，妨礙公司成長。

霍華的解決辦法是讓中國的父母，清楚看見在星巴克工作的好處，了解星巴克以人為本的精神。首先，不僅每位員工都有醫保，星巴克開始讓每位員工的父母也有醫保，留職率果然飆升。接下來，為了展現星巴克完全理解中國的價值觀重視家庭，霍華告訴董事會：「我希望每年和中國員工的父母見面。」

別忘了，星巴克在中國的展店速度是每十五小時一間，而霍華所說的見一見「中國員工的父母」，可不是象徵性的握握手而已。各位可以想像，星巴克尚未在中國市場站穩腳步，卻要額外挪出預算做這種事，想說服董事會這麼做具備商業價值可不容易。

然而，星巴克的家長見面會，在中國的父母與員工之間引發轟動，成為每年都會正式舉辦的活動。「父母見面會的功能是表揚在星巴克工作的家庭，他們的孩子是重要的主角。」霍華指出：「我們讓員工的爸媽搭機前往上海或北京，他們一輩子沒坐過飛機。我們帶給星巴克夥伴驚喜，他們不知道爸媽要來，氣氛感人。我可不會錯過每年的這場活動。」

和中國家屬見面，讓員工留職率大增，協助解決了公司的營運問題，星巴克連帶更能留住顧客，但好處還不只這樣。霍華認為，這個活動的重點放在員工的忠誠度與快樂，捕捉到這間全球企業的基本精神——以人為本。「這樣的時刻太感人，太能彰顯星巴克的精神、文化與價值觀。」霍華表示：「我們從這樣的事情中學到，我們全都渴望人與人之間的連結。」

然而，企業擴張到星巴克等級的龐大規模時，不免碰到一連串的新挑戰。「我要如何行善？ 」與「我如何能搞好事業？ 」是一體兩面的問題。隨著你的機會與責任變多，這兩個問題的複雜程度也變高。顧客很容易變成「營收」，員工很容易就變成「員工數」。

霍華認為，星巴克先前能避免相關陷阱的主要原因，在於星巴克很早就做出行善的承諾，再加上星巴克多年間不斷成長，證實這樣的價值觀顯然與公司能成功有關。

「星巴克不是利潤導向。」霍華指出：「星巴克是價值觀導向。我們是先有那樣的價值觀，才有高獲利。不是每個商業決策都要跟錢有關。我們的財務表現，直接連結到持久的價值觀及文化，我們持續努力加以提升與保存。」

雷德的分析時間：你想拆掉什麼牆？

大家都聽過最初的特洛伊木馬故事。古特洛伊的城門前，出現一個裝有輪子、巨大無比的木馬。當時特洛伊人與希臘人，已經打了十年的血腥戰爭，這個木馬號稱是求和的禮物，但木馬的肚子裡，其實藏著驍勇善戰的奧德修斯（Odysseus），以及三十名希臘的頂尖戰士。木馬被推進城內，躲在裡頭的士兵等到太陽下山，悄悄跑出木馬，打開城門，放剩下的希臘軍隊進城。特洛伊就這樣滅亡了。

好吧，嗜殺成性的屠城士兵，和企業的崇高目標沒太大的關係。你的IT部門對抗的「特洛伊木馬」電腦病毒，也跟使命沒什麼關聯。不過想像一下你試著攻破的東西，不是城邦的城牆，也不是沒戒心的網路使用者的防火牆。你嘗試打破不一樣的牆：

• 系統性歧視帶來的高牆。
• 棘手疾病帶來的高牆。
• 根深蒂固的不平等帶來的高牆。
• 懶惰的假設帶來的高牆。

想像你打算從木馬肚子裡放出的軍隊，目標不是燒殺擄掠，而是拆除限制人類體驗的高牆。特洛伊木馬是好是壞，要看你的用途。企業或職涯可以是善良的特洛伊木馬，堅定地載著創辦人的第二目標前進。公司的使命能創造優秀的企業，但也能帶來重要的社會轉變。

書籍介紹
本文摘錄自《高成長思維：從0到世界級的致勝關鍵，頂尖新創企業家教你再成長的經營策略》，聯經出版

作者：雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）、茱．寇恩（June Cohen）、德倫．特里夫（Deron Triff）
譯者：許恬寧

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讀完這本書，你將學到：

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• 知道當有好點子時該與誰分享，有些人不會是你的工作夥伴。
• 了解雇用新員工的重點是什麼，記住不要雇用誰同樣重要。
• 資金難尋，但當資金來臨絕非全盤接收。
• 觀察顧客將成為你成功的關鍵，記住讓顧客的行為自己說話。
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