我們想讓你知道的是海亞特擁有40年的企業家和高階主管經驗，以來自組織科學與心理學的見識為後盾，透過案例研究和各個產業的故事進行說明，帶你一步步了解如何勾勒出事業願景，從「為什麼」到「做什麼」以及「怎麼做」。


文：麥可．海亞特（Michael Hyatt）

是否已經太遲？——願景大轉彎的力量

人生中有許多的失敗在於，放棄的當下並不知道自己已經非常接近成功。
——發明家湯瑪斯．愛迪生（Thomas Edison）

「我們現在火燒眉毛了，」副總裁喬丹．維格．納斯托普向董事會提報，「我們的現金快要燒光了……（而且）公司很可能活不下去。」這是任何人都不想聽到的消息，然而，2003年他對樂高公司的領導階層提報時，他實話實說。如今可能很少有人記得，因為樂高公司現在是世人心目中最成功的品牌，但在即將跨入千禧年的當口卻幾乎破產。

樂高公司營收自1970年代以來大幅下滑，但是獲利能力到了1990年代才開始降低，主要是因為競爭激烈之故。不只是公司的專利已到期，新的廠商得以加入戰局，而且，由於遊戲電玩和電子教育性玩具的需求大增，傳統市場也岌岌可危。更嚴重的是，小孩子可以隨意玩耍的時間變少了，因為他們的行程表排得愈來愈滿，週末有運動練習，放學之後還有課後活動。當你把全副心力放在踢足球上，會很難去組合複雜、大型的積木組。

樂高公司急著要找到熱門產品以對抗市場的不斷消蝕，從1994年到1998年，樂高製造的新玩具品項增加了三倍，期待當中能有一項帶來突破性的大成功。之後，在外部顧問與轉型專家的建議之下，樂高跨足服飾與珠寶，和新的對象合作取得授權，創建主題公園，並從頭開始打造了一個電玩部門。

營收提高了，但成本增加得更快。由於管理階層並未建立系統以判斷哪種作法有用、哪種沒用，公司大部分的作為要不就是掩蓋了錯誤，要不就是讓情況更惡化。樂高公司並未因此重新站穩腳跟，反而更加失去方向，在過程中幾乎破產。

2003年的營收一敗塗地（也因此促使納斯托普提出警告），公司債台高築，再加上業務項目龐雜，根本連自家的存貨也無法妥善管理，樂高因此分崩離析。還好，領導階層很快就發現納斯托普是對的，拔擢他擔任執行長，在他的領導之下重整公司。

當我們在問：如今是否已經太遲了？對有些人來說，他們想做的是檢視目前所處的環境，然後直接跳到「是」這個結論上。但他們是對的嗎？不管是新創事業，還是歷史悠久已有傳統的公司，每年都有處於不同生命週期階段的無數企業倒下。但就算公司已經有一隻腳踏進了棺材，例如樂高，回魂的機率仍比你想像中高更多。他們透過我稱之為「願景大轉彎」的方法辦到了；你可以把這想成是再度提出願景的概念。

當一家公司出現大轉彎，指的是願景導向型的領導者為自家企業提出了嶄新且能激勵人心的方向。大轉彎的方向如果對了，不管是怎麼樣的公司都可以加速成長，也得以避免衰退，甚至藉此完全改頭換面，請回想一下問題二提到的富士軟片公司案例。重點是這個：無論組織處在生命週期中的哪一個階段，都可以採取這種大轉彎的行動。我們用願景弧形的概念來看看以下幾間公司，這麼一來，你可以看到他們何時在何處做了大轉彎，而你也可以找出能在何處急轉彎。

願景弧形

在我看來，企業總共有七個願景轉折階段：新創、興起、轉化、成熟、既成傳統、僵化、消亡。


這並非嚴謹的分類，比較像是在連續發展軌跡上，找出方便應用的幾個點。我把這個圖形稱為「願景弧形」，依據企業在曲線中所處的階段來描繪它們，會很有幫助。根據組織本身以及其歷史長短，可以一路從企業的誕生追蹤到消亡。時不時，會有企業像使徒拉撒路（Lazarus）一樣，來個大轉彎死而復活。但即使是在初期或中期階段，如有需要，企業也必須大轉彎。

願景弧形將長期的獲利能力化成圖說。當新創事業成功地走過草創階段，逐漸成熟，獲利能力也會隨之提高，之後就會面臨下滑，或者必須透過願景大轉彎，以重新獲得活力。當組織成功回到弧形的前期階段時，就是出現了大轉彎；以下要來檢視幾家成功實現這種作法的企業，看看願景大轉彎如何發揮作用。

請注意，利潤和時間之間的關係並非絕對，視各家公司而有所不同。也請注意，並非每一家公司都會走完每一個階段，有些很可能在既成傳統階段就倒閉了，比方說，樂高公司就差一點成為這樣的範例。另外有些公司在轉化階段就活不下去，例如我自己創辦的獨立出版社。有些甚至連新創階段都過不去。

願景弧形很有用，就像作家兼商業分析師史帝夫．丹寧（Steve Denning）說的：「半世紀前，一家名列財星500大（Fortune 500）企業的公司預期可存活約75年，但現在剩不到15年，而且下滑的速度比以前更快。」丹寧接著提了一個非常恰當的問題：「如果一家公司選擇以不斷進攻為手段，完全聚焦在為顧客加值的話，那會怎麼樣？」納斯托普在樂高公司時便是這麼做，成果證明了一切。樂高現在是全世界最成功的企業之一。

當一家公司訂出新願景，即便該公司即將或甚至正在消亡，都能再度經歷新一輪的投資、恢復活力與市場成長，此時就出現了我所謂的願景大轉彎。這為何重要？因為要是少了高效的願景，你將會困在目前的關卡上。如果你們是一家新創或正待興起的企業，很可能就在這裡失去了生命力，看不見該如何走到下一個階段，或者，你們很可能是一家停滯不前的既成傳統公司，等著被時間淘汰，然後消失。

無論組織此時此刻處在願景弧形的哪一個點上，都可以靠著執行願景大轉彎，來延展活力並強化獲利能力。接下來我們會看到，無論何時開始推動修正後的新願景，永遠不嫌遲。我要補充的是，也沒有太早的問題，有些企業由於最初的願景失敗了，打從一開始就必須來個大轉彎。

新創階段的大轉彎

在新創階段，夢想為王，此時正是充滿驚奇、不斷探索的時期。新的事業讓你熱情大爆發，但少了願景，你注定終究會因為先前討論過的種種理由而慌張失措。讓問題更複雜的是，陡峭的學習曲線上，充滿著太多新企業要面對的未知，比方說，你要去哪裡找新顧客？你要如何和他們搭上線？他們會想要你的產品或服務嗎？要跨過哪些門檻才能成為可以生存下去的企業？

新創期間，人常常想僅依賴直覺和本能導引方向，但實際上你需要的是撥出時間定義願景；最終導致我的獨立出版事業關門大吉的因素，正是願景。我們沒有願景協助我們選擇該出版哪一本書，也沒有願景導引我們該在何處多加努力。

然而，即使是有願景的新創公司，也常常會發現無法如願開展他們的願景，因而陷入麻煩。能夠撐過這種局面的公司，都是因為做了大轉彎。「研究顯示……大多數成功的新企業，都在開始執行原始計畫並了解哪些作法在市場上有用、哪些沒用之後，放棄原始商業計畫。」哈佛商學院克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）教授這麼說。以下兩個案例研究裡確實就有這種現象。

Airbnb的大轉彎

Airbnb的原始願景並非以私有住宅為基礎打造出一個全球王國，原本商業概念的源頭，是因為共同創辦人布萊恩．切斯基（Brian Chesky）和喬．傑比亞（Joe Gebbia）需要多賺一點錢來補貼房租。2007年時，這兩人在舊金山賃屋而居，他們發現市內的旅館不夠多，舉辦大型研討會時常有人找不到地方住。他們很快地買進幾張氣墊床，提供一個附早餐的住宿地點，收費 80美元。這招有用。2008年時，他們趁著民主黨在丹佛召開全國黨代表大會（Democratic National Convention），臨時住宿的需求遠遠超過供給量，便如法炮製。這次他們小賺了一筆，但還不足以成為一門真正的事業。

也就在此時，這對夥伴明白自己的願景格局太小了。他們需要願景大轉彎，即使一開始的想法顯然讓人啞然失笑：打造一個全球性的當地旅宿網，讓本地人出租多餘的空房間給旅人，作為傳統旅館的替代選項。「每個人都覺得瘋了，」切斯基說，「沒人支持我們，我們也沒錢。這是有史以來最棒的減肥計畫，我大概瘦了 9 公斤，因為我根本連吃飯的錢都沒有。」

雖然切斯基相信他應該做對了，但他的新願景確實十分瘋狂，連他自己都感到害怕。他說，創業早期就像是漫長、連續的電影《今天暫時停止》（Groundhog Day）一樣，每天醒來都讓你胸口一緊的恐慌，接下來才會出現一定程度的信心，相信事情終究會好轉，不過，隔天醒來時又是以恐慌展開一天。

他的恐慌，有一部分是連續遭到金主的拒絕而產生的副作用。投資人一開始對於他們的旅宿服務概念根本毫無興趣，切斯基回憶道，這些人真的在他簡報做到一半時就走了。「多數人認為這太瘋狂了。」

他們花了好幾年，而且換過三個不同版本的網站設計，一般大眾和一些創投業者才呼應了他們改弦易轍的新概念。這間公司終究成功了，時至今日，34,000個城市裡都有 Airbnb，這更是全世界規模最大的住宿供應商。Airbnb不同於萬豪（Marriott）、凱悅（Hyatt）、希爾頓（Hilton）或其他全球性的旅館業者，他們自己並未擁有任何房產，而且市值約達 350億美元，這一切都起源於他們發現原始的願景格局不夠大，然後順勢轉了個大彎。

YouTube的大轉彎

YouTube的三位共同創辦人陳士駿（Steve Chen）、賈德．卡林姆（Jawed Karim）和查德．賀利（Chad Hurley）一開始預見的，是影片形式的交友約會網站。2005年，他們推出YouTube，唯一目的就是要讓大家能夠找到另一半。「我們甚至想出了一個口號：打開看，就來電（Tune in, Hook up）。」卡林姆說。為了吸引用戶，這三位合夥人在幾個城市的分類廣告網站Craigslist上登廣告，如果用戶是女性的話，只要她們上傳影片，說說夢想中的白馬王子有什麼條件，就可以拿到20美元。但是市場反應冷淡，他們提出的條件沒吸引到任何人，卡林姆一點也不意外。「我們連該如何描述自家的新產品都沒概念。」他這麼說。這是新創企業常見的問題，只是他們的又更極端一點。

三位創辦人也就在此時大轉彎。「好吧，」陳士駿說，「別管交友約會了，我們就廣開大門，只要是影片都可以上傳。」為了推廣新版網站，卡林姆貼了一部「我在動物園」（Me at the Zoo）的影片，他在這部18秒的短片裡介紹大象。他說，這個時候用戶才開始「透過YouTube分享各式各樣的影片，他們的愛犬、假期，什麼都有。我們覺得這非常有趣。」接著就出現了靈光一閃的時刻：「我們說：『何不乾脆讓用戶決定YouTube會變成什麼樣的網站？』到了6月，這個網站完全改頭換面，變得更開放，也更普遍。這個作法見效了。」

2006年，Google以16.5億美元收購YouTube。

書籍介紹

本文摘錄自《讓部屬甘心跟著你：寫出蘋果、微軟、YouTube、Netflix都在用的願景劇本，帶領團隊邁向高峰》，時報出版

作者：麥可．海亞特（Michael Hyatt）
譯者：吳書榆

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我們都有自己的山要爬，
在登峰路上我們唯有願景可以憑恃。

企業執行長親授領導高績效團隊的原則，
學習Airbnb、Instagram、亞馬遜、漫威的未來藍圖，
勾勒清晰務實的願景，再困難的目標都能逐步到位！

「何謂好的領導者？能帶領其他人走進尚無人見識過的領域。」
——畢．羅托（Beau Lotto），倫敦大學教授

你希望你的事業在三到五年後會是什麼樣子？
你知道你必須為未來做準備，但你該怎麼做？
你哪來的時間？你要怎麼讓所有人都知道這很重要？
——這些問題讓你覺得驚恐，還是使你感到興奮？

企業家麥可．海亞特多年前曾與人合夥開公司，他們有熱情、有動力、有想法、有信心，但卻沒有願景，而這點造成巨大損失，導致一系列的嚴重誤判，終致公司倒閉。

海亞特從這個經驗吸取教訓，在經營下一間公司時，提出了清晰且動人的3年願景計畫，但最後只花18個月就達成目標。這就是願景帶來的力量。

如果你不知道終點在哪裡，那就要小心了，因為你可能到不了。

• 勾勒願景，號召眾人同行

甘迺迪當年提出「登陸月球」的願景，徵召有志之士一同前行，最後也成功登月。反觀老布希卻無能為國家畫出一條打動人心的前進路線，因而被視為管理者，而非出色的領導者。

• 預見願景，在劇變中起死回生

柯達與富士都是極為成功的企業，但在數位革命之後，富士蓬勃發展，柯達卻破產了。差異就在於富士總裁古森重隆推出了「願景75」的計畫，讓
富士在走下坡時成功轉向。這兩家公司對未來的願景，區隔出兩者截然不同的命運。
預測未來最好的方法就是去發明未來。

• 願景劇本的四大要素

「團隊、產品、業務與行銷、影響力」，對於願景劇本而言缺一不可。當你依此勾畫出具體願景，大家就會加入你的行列，將願景變為現實。

• 願景能點出好策略

有了願景，就知道該往哪裡去，策略則是計畫走哪條路。抵達終點前，策略會有變動，你必須堅守目標，並根據當下狀況以最佳判斷回應局勢。

• 願景可篩選適合人才

願景有過濾的功能，能釐清哪一類人才最適合你的團隊。務實願景能招募潛在人才，並且助你將對的人放在對的位置上，也能確保團隊多元化。

• 願景大轉彎的力量

遭遇阻礙或契機時，可以透過願景大轉彎讓組織重啟活力。為你的事業按下「重新整理鍵」，只要有需要，願景隨時可以大轉彎。
海亞特擁有40年的企業家和高階主管經驗，以來自組織科學與心理學的見識為後盾，透過案例研究和各個產業的故事進行說明，帶你一步步了解如何勾勒出事業願景，從「為什麼」到「做什麼」以及「怎麼做」。




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