我們想讓你知道的是本書探討部分企業縮短工時到一週四天，卻不影響獲利、生產力，也不需減薪。《用心休息》探討「刻意休息」對創意人士生活及工作的重要性，《如何縮時工作》則是從刻意的休息，發展出關鍵的議題。


文：方洙正（Alex Soojung-Kim Pang）

重新設計工作日

在一九六○與七○年代，許多美國工廠試辦每週工作四天、每天工時十小時。工廠在一早開工與晚上打烊時，因為得等機器開機及關機，生產線都處於閒置狀態。高層計算了一下，只要延長生產線在這四天的生產時間，加上第五天不上班，少了一天的閒置時間，反而可以提高生產線產能，也能節省廠房暖氣費與冷氣費的支出。而當今有關週休三日的實驗，也考量到能量的問題；不過這裡指的是人的體力，試辦週休三日的企業希望員工保留體力，更有效率地使用。

代理商與軟體公司希望旗下設計師與程式設計師能發揮最高的創意與專注力，避免浪費時間，或虛耗精力在無關緊要的活動上。餐廳業者不希望廚師與服務員工作過度。電話客服中心不希望電銷人員在賺不到錢的日子還來上班。縮短工時後，公司也許能省下一些水電費或其他固定支出，但幾乎沒有人在考慮試辦週休三日時提及這點。這次大家考慮的面向都和人有關。

重新設計工作週時，公司會做一些事提高員工與組織的效率，包括精簡或去掉沒有產能的工作項目：減少開會次數、把一些工作自動化、鼓勵大家專注。這意味，重新安排每日的時程表，擠出連續、不受打擾的時段，讓員工集中注意力在最重要的工作項目上，直到休息時段再互動閒聊。此外，這也意味公司善用科技，協助員工提高生產力，將被打擾或分心的頻率降至最低。

重新設計工作日也講究細膩的一面。這需要改變公司的文化，尊重每個人專心做事的權利，亦即將注意力與專注力視為社會資源，而非僅是個人資源。這也意味為員工訂定目標，但要如何達成，則放手讓他們決定。

重新設計會議

選擇週休三日的公司，減少每週開會的總次數，縮短會議時間，會議有重點與目的。的確，會議是重新設計工作日的絕佳起點。

為什麼一開始要對會議開刀？多數人真想砍了（或至少大刪）開不完的會。英國行銷與品牌代理商古德集團（Goodall Group）創辦人史帝夫．古德（Steve Goodall）告訴我：「我發誓，我希望自己十年前就動手了。每次想到過去十至十五年，每週浪費那麼多時間在……」他欲言又止。在atrain，葛莉絲．劉與共同創辦人「都痛恨開會，所以從第一天開始，縮短會議就深植於公司的DNA裡」。改制為週休三日後，沒怎麼猶豫就決定把所有會議都刪了，只留週一的午餐會。

鮮少人喜歡開會，覺得不過是浪費時間，所以樂見縮短會議、提高開會效率的作法。這些成功的例子，顯示公司可以如何改進作業流程，把時間還給員工；顯示縮短會議的作法是群策群力的現象，需要所有人一起合作，建立尊重彼此的企業文化。

所以這些公司到底做了什麼，讓會議更有效率？

縮短會議時間

在IIH Nordic，多數會議已從六十分鐘縮短到二十分鐘，或是從九十分鐘縮短到四十五分鐘。史坦曼說：「內勤人員平均將四○至六○％的時間花在電子郵件和會議上，領導人平均每週花十七小時在會議上，所以這是我們開始試辦縮短工時後，重點關注的領域。」日本服飾網購公司Zozo實施一週工時三十小時後，想像戰略室室長梅澤孝之回憶道：「規定會議一小時搞定，卻沒有認真思考為什麼需要一小時。」

做了改變後，大家對會議的長度及時間上的安排更為謹慎，結果進一步縮短到三十至四十五分鐘。在其他公司，內部會議的上限為二十至三十分鐘，與客戶的會議則不超過四十五分鐘。舉行走動式或站立式會議是另一種縮短會議的流行作法。

與創辦人及員工交談時，我常反覆聽到一個說法：多數公司習慣安排一小時的會議，這是細膩但強大的預設長度；若打破這個預設值，重新設定會議長度，顯示你重新思考該如何安排工作日，擺脫之前從未意識到的限制。

在Planio，舒茲－霍芬說，他們試著將會議預設長度調整為十分鐘，結果發現，如果能更慎重地邀請與會者，問「誰能真正解決那個問題？」，而非邀請整個工作團隊或管理階層開會，邀請的人說不定「能夠真的在那段時間把問題搞定」。寧願少一點人開會十分鐘，需要時再開第二次，也不要邀一大堆人與會，大家心裡一堆問號，心想：「我為什麼在這裡？什麼時候才要結束？」他們也把翻轉教室的模式套用在開會上：與其用開會討論如何解決問題，不如先試著解決問題，然後在會議上與人分享解決辦法。

讓會議更聚焦

縮短會議長度與減少開會次數，這作法不僅限於每週的會議或一小時的討論，非正式的會議也要刪減。藍街資本執行長羅茲說：「我們公司所做的最大一件事（聽起來非常簡單，但確實改變了日常作業方式），能盡量不說『能占用你一分鐘嗎？』就不說。『嘿，能占用你一分鐘嗎？』『嘿，能占用你一秒鐘嗎？』這類問句打斷別人的作業後，絕不會只占用一分鐘就結束。等你重新回頭處理剛剛被打斷的工作，已經是半小時或四十分鐘後。所以我們非擺脫這個陋習不可。」亞歷克斯．嘉福德點頭說，相較於之前每天工作八、九個小時，「我們現在開會非常有效率。」

其他公司也想出新的方法讓會議更聚焦。多數公司會要求預先備妥開會議程與目標，然後讓與會者傳閱；或是事先分享背景資料。Zozo改制為一週工時三十小時之初，執行長前澤友作揮手告別一堆看不完的幻燈片，告訴下屬：「那些都沒必要，只要親自向我說明即可。」

善用科技執法

許多公司會在開電話視訊會議之前謹慎地檢查，確定電話與其他設備運作正常，員工無須在一開始乾耗十分鐘，忙著找白板筆或是輸入會議代碼。他們也採用新穎的工具，提醒大家會議時間已結束，或是告知發言的小組只剩幾分鐘可以講話。最受歡迎的工具是簡單的廚房定時器（既便宜又容易操作），但有兩、三家公司使用更高科技的產品，例如在會議室安裝飛利浦智慧型燈泡，透過設定與手機遙控，讓會議室變化燈光作為訊號，告知發言者該總結收尾了。

我最初在IIH Nordic公司聽到這個工具，但其他公司也有類似的智慧道具。費城的設計公司O3 World開發了應用程式Roombot，可將公司的行事曆API（應用程式介面）連上智慧燈泡API，等到開會時間快結束時，會議室的燈便開始閃爍，提醒與會者。

若其他小組事先預定使用該會議室，這時Roombot更厲害，竟會說：「我說真的，快閃吧。」「你看到那邊那些人了嗎？小心你的命，Roombot我怒了喔！」這個凶巴巴的Roombot與費城超搭，電影《洛基》選在這裡拍攝，費城冰上曲棍球隊「飛人隊」的吉祥物Gritty，也不走可愛路線而走嚇人路線。但是在其他城市，客氣版的語音助理或許是不錯的小幫手，提醒大家注意發言時間，以免無法準時落幕。

開會要有目的

另一個常見的現象是取消了每週例行會議，除非必要否則不開會，諸如必須做出一個具體決定、資訊唯有透過開會才能布達共享，或是有其他明確目的。在Administrate，創辦人珍．安德森說：「為了讓開會有效率，我們分享的最佳作法包括：務必有明確的議程；與會者務必是非在場不可的人；開會前自問這個會非開不可嗎？」

將會議限制在一天的特定時段

另一個非常普遍的作法是將會議限制在某些時段，多半是下午。史坦曼告訴我，在IIH Nordic，「會議只能在午餐後召開。」以便空出其他時段，讓員工不受打擾地專心工作。他說：「如果我受邀開會，但沒看到會議議程，我會拒絕出席。」

公司若有在外地遠距上班的員工，得思考何時一起開會，最後可能是乾脆不開了。Wildbit雇用的員工分布在不同的時區，納格里說，公司實施週休三日時，員工改採非同步通訊。「如果開會時間在我的時區是一日之始，那沒有問題，但若是其他人的中午時段，等於硬生生將他們的一天拆成好幾段。」

在Normally，共同創辦人兼設計主管克里斯．唐斯說：「我們鮮少安排時間開會。」如果有，「會議會一直開到找出解決方案為止。」反觀客戶，「安排一小時開會，一開始閒聊週末要幹什麼，才進入正題，最後做出決定，結尾時又開始閒聊，硬湊足一個小時才散會。」集體校園（Collective Campus）創辦人史蒂夫．格拉夫斯基（Steve Glaveski）只挪出十五分鐘開會，部分原因是促使其他主管質疑開會一小時的假設是否有問題。

縮短會議是縮短工作週的雛形

在許多公司，長達一小時的會議猶如縮影，顯示大家習以為常、不曾提出質疑的作法，會如何主宰你的一整天，耗掉你寶貴的時間。縮短會議時間能幫助公司進一步瞭解，企業文化以及一些無形的約束其實是改革的一大阻力。在ELSE，哈金森鼓勵員工開會時「回答這個問題，一旦回答了這個問題，就搞定了」。儘管ELSE內部力求會議精簡，但「還是會發生『為了開這個會，我安排了一小時』的狀況，因為我們得一直與客戶保持互動，而他們的文化會影響我們」。

有些公司在縮短會議時則遇到技術障礙。在IIH Nordic，將會議從一小時縮短為二十分鐘時，行事曆軟體卻不配合。史坦曼告訴我：「會議時間在我們系統的預設值是一小時，而且非常、非常不容易更改這個設定。」這個例子雖不起眼卻畫龍點睛，顯示日常工具有意想不到的影響力，不僅強化我們固有的習慣，也阻礙我們改革。

縮短會議的作法固然不錯，但需要時間才能養成習慣。但至少大家開始質疑，為什麼會議占據我們絕大部分的工作時間，也會問以下簡單的問題，諸如：「誰規定會議要一小時？」「為什麼不能只開幾分鐘就好？」或「誰真的想以這種方式工作？」只要開始質問，就是一種解放。改變會議形式等於打開一扇門，繼續質疑其他現象，諸如我們為什麼用這個方式工作？要怎麼做才能讓工作更上層樓？這些問題很有價值，因為凸顯了浪費與節省時間是集體及群聚的現象：如果一個人沒有設定明確的議程，或是在會議上長篇大論、沒有重點，很容易浪費每個人的時間。

重新設計會議可讓你從中學到一些技巧，像是用於設計工作日，亦即設計開會之外其他的時間運用。他們清楚示範了，藉由做得「少」（這裡的例子是減少坐在會議室的時間）反而大幅提升工作效率。每個人的行事曆不再滿檔，可空出一些時間嘗試其他省時間的作法，將以前零碎不連貫的時間，轉為不受干擾、可連續專注工作的高品質時間。

整理工作日零碎的時間

成功縮短會議時間後，下一步是整理工作日的零碎時間，以便保留更多時間，讓員工不被打擾，專心工作。商業作家與生產力專家長久以來一直主張，若我們的時間運用重質勝於重量，工作會做得更好、更快。實施週休三日的公司，證明這個說法再切實不過了。

有些公司會規畫未來一週或兩週的行事曆，找出有衝突或效率不彰之處。在Planio，舒茲－霍芬說：「我們做的第一件事是研究這一天是如何度過的。結果很快就發現，我們的時間沒有規畫得很好。」尤其是兩個關鍵工作項目—開發軟體以及與客戶互動，互相衝突（公司裡每個人，包括開發軟體的工程師與產品經理，都花了時間回應客戶的諮詢）。她說：「我們每週本應花很多時間完成重點工作，卻一再被客戶來電或電子郵件打斷。只要從一個工作切換到另一個工作，都得重新花時間恢復專注力，進入新的背景脈絡。這些都會浪費大量時間。」

為了解決這個問題，他們發明了支援時段（support shift），「這段時間，大家可以接電話或收發電子郵件。當員工不處於支援時段，表示他們要專心做事，不能被打擾。這的確幫助我們找回專注力。對於軟體公司，營造一個可以專心工作的環境尤其重要，因為員工往往得處理非常複雜的問題，需要長時間全神貫注，免受干擾。

相關書摘 ►《如何縮時工作》：縮短工作週有助於激發創意，並協助員工成為更好的父母

書籍介紹

本文摘錄自《如何縮時工作：一週上班四天，或者一天上班六小時，用更少的時間，做更多的工作，而且做得更好》，大塊文化出版


作者：方洙正（Alex Soojung-Kim Pang）
譯者：鍾玉玨

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早點下班去！
做四休三，有何不可？
無止境的加班已經不是解方！
世界超速轉動，再長的工時也不夠，不如縮時工作，好處更多。

「過勞讓企業付出大量成本。」

一天工作6小時／週休3日／4天工作制

用設計思考，縮短工時，不再過勞

本書賣點

• 本書探討部分企業縮短工時到一週四天，卻不影響獲利、生產力，也不需減薪。《用心休息》探討「刻意休息」對創意人士生活及工作的重要性，《如何縮時工作》則是從刻意的休息，發展出關鍵的議題。
• 利用「設計思考」的六大準則，規畫出四天工作制的可行方案：架構問題、激發靈感、創意動腦、打造原型、不斷測試、分享出去。

你和貴公司可以減少工作、提高工作產能，騰出時間給真正重要的事。

全球經濟擁戴的成功觀，包括你得永遠在開機狀態、絕不放過任何一次機會、拚命程度切不可輸同仁。但是工時有增無減，對於企業或個人都不是長久之計。無論是在開刀房或是工廠生產線上，疲憊造成的失誤可能造成公司數十億損失，而工作過度或過勞不僅會折損寶貴的員工，也會讓員工對公司產生疏離感。

如果有另外一種方式，那會怎麼樣？本書舉了全球各地多位實業家與領導人的例子，他們發現了不用減薪、也無須犧牲產能與營收，卻能成功縮短每週工作日或工作時數的辦法。他們證明，努力減少分心的時間、打破低效狀態、提高全神貫注與協作的時間，一週工作四日有助於公司徵人與留人，領導人思考更周延，公司更長壽，改善工作與生活之間的平衡。設計思考力是矽谷首創的商業及產品開發流程；未來學家與企業顧問方洙正將之應用於本書，提供了按部就班的方法，一步步指導讀者重新設計工作日。

本書特色

用矽谷最流行的「設計思考」，縮短工時，打造更有力的工作流程：架構問題──激發靈感──創意動腦──打造原型──不斷測試──分享出去。

架構完整，論述有所本，具可行性：作者實際走訪企業，調查各種可行方案，研究不同產業的環境。從點線面歸納整理出具體的作法，為循序漸進的實用指南。

打造永續的工作／生活平衡：無止境的加班已經不是解方！世界超速轉動，再長的工時也不夠，不如縮時工作，好處更多：1）工作效率更高；2）建立健康、快樂的團隊；3）促進職場平等；4）刺激創新；5）減少環境衝擊。

為勞資創造雙贏局面：勞資若站在對立面，員工都是可以取代的，但是長期過勞、無法用心休息卻是隱藏成本。由於薪水並未減少，縮短工時的關鍵並非減少工作量，而是掃除低效率的障礙，創造不易分心、明快有活力的工作環境，以增加個人的自由時間。

週休三日是未來趨勢：週休二日在過去曾是遙不可及之事，而今世界各地已有不少實行週休三日的公司。在科技快速變革的二十一世紀，生活及工作形態也將快速地反應、調整，如斜槓族、退休人士重入職場等。不久的將來，工作環境與工作方式及雇傭關係勢必有巨大的改變。





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