「知識經濟時代，每個人都是自己的CEO。」騰訊集團高級副總裁奚丹引用這句話，來解釋這些年員工心態的轉變：他們不再為老闆工作，而是為自己努力。

2002 年，他加入騰訊擔任人資團隊負責人，為公司搭建起人力資源管理的系統。經過 12 年的努力，騰訊集團的員工規模從 200 人，增長到 20000 人以上，成為現在市值 1500 億美元的企業。
他觀察，現在的年輕人不再把工資視為選擇工作的唯一條件，而是把成就動機放在第一位。以前來騰訊面試的人，都會說公司很棒，想進來學習，「現在問到的答案，都是覺得騰訊產品做太爛，想進來幫忙改改，或是說他想做下一個馬化騰。」
當年輕人不再以公司為依歸，HR 也要隨之調整，不能再用霸權和命令來管理人才。奚丹說，「員工和消費者一樣，你要讓他們發自內心喜愛你，想加入這個公司和團隊。」騰訊的產品，都是以使用者為中心進行創新和改革，每一個產品經理，都會去聽用戶的心聲，從中找到讓產品更好的辦法。「而人資也是一樣。」

在今年的美國訓練與發展協會亞太區年會（ASTD Asia Pacific Conference）上，他分享了騰訊管理人才的3個做法：

1.用戶輪廓：知道你的員工想要什麼

「別覺得這是廢話，即便你掌握所有人的簡歷，也不一定知道他們要什麼。」他舉例，如果一個員工要離職，是因為他老婆在另外一個城市，逼他要搬過去一起工作，那你再怎麼加薪，他也不會留下來。
2011年，騰訊提出了震撼業界的「安居計畫」，就是掌握員工心中所想，提出的解決方案。當時，奚丹發現加入公司滿3年的員工，離職率高達4成，但整體離職率只有7%，中間巨大的差異，促使他著手研究，希望能找出其中原因。
他查閱員工離職紀錄，發現離職原因多是寫「回鄉照顧父母」「尋求其他發展」，這種廣泛性的答案，很難據此想出辦法、降低離職率。
於是，他拉了幾個親自招進的畢業生去聊，才發現關鍵的原因是年輕人擔心永遠買不起房。騰訊總部在深圳，房價飆漲的速度，遠高於年收入的增長，讓年輕人認為應該離開這個城市，否則再怎麼賺都無法買房、也就無法娶妻生子。
「我們就提出安居計畫，設定進入公司3年以上、沒有買房的人，可以申請無息貸款。」奚丹說，這個計畫投資不高，員工在3-5年內就必須償還，卻可以解決關鍵性的問題：讓他們買一套房子、心裡踏實。這下離職率就慢慢降到和整體離職率一樣的水準。

2.用戶參與：讓員工加入你的決策

以前，騰訊會為新人開設培訓課，希望讓大家快速了解企業文化，但現在年輕人也不太吃這套了。
「與其開課教他們，不如讓他們自己找到企業文化。」奚丹把課程改成了叫做「尋找騰訊達人」的任務，要求新進人員從公司裡找出能代表騰訊文化的老員工，寫出相關記事和介紹的報導。他說，讓員工自己發現騰訊有哪些文化和價值，他們就會更努力維護這些價值，「而且還能讓新人快速融入公司，和大家變熟，對未來工作執行有很大幫助。」

3.敏捷迭代：快速修正比達到完美更好

在網路產業，快速測試是很常見的概念。「最關鍵的不是快，而是有勇氣先讓一部分人做做看。」奚丹說，騰訊的人資管理工具，會像推出新產品一樣，先找人測試看看，邊試邊調整，才推往整個公司。
騰訊曾經歷績效體系的變革，把原本的4個績效項目增加成5個。這個變動是為了符合公司未來發展方向，但是一改就會大幅影響考績和獎金的發放，和每個員工都息息相關，對人資來說，絕對是很困難的事。因此，他們將變革拆成3階段，歷時了1.5年才完成。第一階段，只導入HR部門，果然發現許多問題和抱怨，需要調整和修改。第二階段，他們邀請公司另外兩個組織共同參與，大約有15%的員工被納進來測試，持續找問題、解決問題，最終才推向整個公司。
奚丹說，先推出，再慢慢修改，遠比調整到完美才推出來的要好。這是網路產業的特性，也值得人資人員學習。


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