「這個……。」再次回答就變成這樣。他們大多看著地上，顯然在聖塔菲號並非如此。

他們的遲疑不是沒原因，士官長沒有領導海軍，當然他們也沒有領導聖塔菲號。長期以來，由於人為和體制的因素，士官長的權力已遭侵蝕。制度面的問題是，海軍希望艦長是能對艦艇完全當責的唯一人選，這與放出權力給士官長管事的想法恰恰相反。海曼．里科弗（Hyman Rickover）上將和核動力海軍完成了一個空前成功的計畫，締造了無與倫比的安全紀錄。

這計畫從組織的角度來看，艦長的當責無比沉重，其遴選和訓練工作非常重要，潛艦操作由各部門主官批准，維修保養則需部門主官或艦長授權，繁雜的工作項目和操作必須艦長允許才能執行，諸如此類的例子不勝枚舉。

在潛艦部隊，這些做法強調「領導者對聽從者」模式，造成潛艦的表現直接與艦長之專業能力相連結。正如我先前提過的，有些潛艦會在某艦長的任期內表現優異，在另一名艦長的指揮下則表現天壤地別。

在此同時，海軍核動力推進計畫已經成功發展出取代以個人為中心的領導方式：因為這是一種以程序為主的領導模式，而其中程序是至高無上。這種模式對核反應爐的操作非常有效，因為它對程序的定義非常明確又可以預測：其實就是訓練有素，按照程序操作！事實上，身為地球公民，當涉及到操作核反應爐這種事關全人類安全的任務，你會希望採取程序導向的領導方式，在這種管理模式下，潛在狀況和反應都在可預期的範圍內；反而是未依循程序操作，所發生的情況將難以預測。

然而，這種主張依循程序做事的方式會造成頭腦僵化。我們錄用優秀的操作人員，給他們全方位的訓練，然後告訴他們最重要的是，要按照程序來做。

當在操控潛艦打擊敵人時，這種依照程序規定來做的規範，不僅限制了潛艦的性能表現，也限制了操作人員發揮智能。潛艦的戰術操控和操作核反應爐根本不同。戰術行動是要對抗能思考、策劃、利用對方弱點又有智慧的敵人，複雜性顯然高很多。因此按照程序嚴格執行這條路是行不通的，這會讓我們又掉回以個人為中心的領導模式。

為了扭轉士官長長期在「領導者對聽從者」模式下被侵蝕的權力，聖塔菲號的士官長在我的帶領下將反其道而行。我希望他們仔細考慮後能扛起責任，用下命令的方式沒什麼好處，因為你沒辦法用「領導者對聽從者」的規則，將「領導者對聽從者」直接換檔變為「領導者對領導者」。

說大家也感到懷疑或許過於保守，事實上他們覺得艦上的表現應該可以更好，畢竟聖塔菲號不曾有過碰撞、擱淺或其他嚴重事故。它的表現真有那麼糟嗎？

再說，他們平均在海軍服役長達15年，在其他待過的潛艦上，也一直都以這種方式管理，難道真的有更好的方式嗎？

我問的下一個問題則明白告訴我們，在聖塔菲號並不是由士官長領導。

當我問：「你們想不想要有領導權？」

他們不假思索地回答：「要！當然！」

「真的嗎？」

那是我們第一次開誠布公談到士官長管理潛艦的真正含意。

機制：找出形成控制權的基因密碼，然後重新編寫

以下是士官長主要面對的棘手問題：

• 他們的部屬晉升率低於海軍平均值。
• 簽證程序太長，導致通過驗收的更勤人數太少。
• 艦上的考核結果不佳。
• 捉襟見肘的值更表。在航時左、右班有許多更勤，靠碼頭時則分三班輪更（目標是在海上有3個班輪更，在港時則至少有4個班可輪替；這代表每個人每3班輪一次——通常航行班是值更6小時休息12小時，在港時為每4天值更一次）（校閱者註：「在航」即航行中，艦艇不拋錨、不繫泊、不擱淺）。
• 士官長沒有權力安排工作時程表，也沒有辦法控制進度，並準時開始工作。
• 士官長對於自己部門的工作進度，以及人員的控管無能為力。

我們講的士官長領導聖塔菲號，其實意味著他們要為自己部門當責，不再是悠哉地待在住艙裡，或只聽著部門主官或軍官向艦長報告問題的來龍去脈；士官長得有更多的參與，所有事情都要在士官長的眼皮底下進行。後來，我稱這為「當責視線」（eyeball accountability）。

這樣的方式將改變他們對自己職位的看法：作為士官長不再只是有特權，而是要當責、負責任、得捲起袖管工作的職務。看得出有些人明顯涼了半截，並不是每個人都認為這麼做會比較好。我們針對這個難題進行長時間的討論，而不是探討士官長在目前美國海軍或傳統規範中所扮演的角色，我們沒有這種時間可以浪費。

最後，我們一致同意：討論的共識就是要找出一個具體機制。我想起在吉姆．柯林斯（Jim Collins）和傑里．波拉斯（Jerry Porras）的《基業長青》（Built to Last）一書裡曾討論到，組織中人員來來去去，但工作機制要能長久經得起時間考驗，並深植在組織中。於是我把這個問題丟給聖塔菲號的士官長：「怎麼做才可以讓你們真正的領導這艘潛艦？」

首先，士官長最想做的，是能管理自己的人員，也就是能負責簽准下屬的假單。有些士官長抗議，認為他們只是形式上負責，因為潛艦水手長也負責要簽每個士兵的假單，且當他簽過後，還得經其他3位軍官簽名：隊長、部門主官和副艦長。士官長的簽名彷彿是橡皮圖章。

士官長們於是提出了一個解決辦法：能不能讓潛艦水手長是最後簽准士兵假單的人？這太簡單了，把需要14個步驟的流程（包括士兵的直屬上級往上到潛艦水手長、隊長、部門主官再到副艦長等7個，及往下7個步驟）刪掉其中6個，讓它更有效率，而這只需要在艦上簽核人員中把副艦長的名字換成潛艦水手長，只要改個字，就改寫了基因密碼。這就是士官長所提出的解決之道。

有幾個原因讓我不太願意答應這項提議。前幾條船，我曾經退回士官長簽上來理由不充分的休假申請，他們知道上面長官很可能會否決過分的要求，又為了當好人，士官長常常不會拒絕阿兵哥的休假申請。此外，我擔心初級軍官因此會失去學習人事管理和與其他部門溝通的機會。最後也是最重要的，艦長其實無權作此更改，潛艇組織章程屬於海軍正式文件，不是我們可隨意改變內容的。

討論過這些缺失後，士官長再次提出解決方案，他們願意負責與各組有關的績效表現。對此我同意了，那天下午在手冊上做了異動。在接掌指揮權不到一天時間裡，我已經作了超出權限的決定。

行政程序中改變一個字，就讓士官長開始正視管理他下屬的各個方面，包括值更表、驗收時間表和訓練學校報名等。士官長可以批准假單的前提是，他們要負責更勤表；士官長能負責更勤表的前提則是，他們需負責驗收簽證。原來批准假單只是冰山一角，它建立在如水面下龐大體積般的工作基礎上。這工作機制強大有力，我們稱之為「士官長當家」。

我們把副艦長自簽核士兵假單的程序中移除，這刪減了他相當大的權力。為了言行一致，我將所有軍官休假的簽准與否授權給副艦長，這與對士官長的改變一樣，也超出了我的權限範圍。

我並不擔心授權問題，而是擔心士官長們的行為，如果他們仍要當「好人」批准所有假單，那麼授權的美意將沒有辦法受到保障，所幸後來事實證明我的擔心是多餘的。

找出你組織中控制權形成的基因密碼

在你們公司外部活動或會議中，讓組織中的高階主管做這些練習。

• 找出組織章程中有關決策權的規定（可事先做）。
• 找出組織中可下放到下一層級的決策權。
• 就最容易的決策權，可先公布誰會被授權。有些情況下可能是大量的決策事項，此時需要拆成幾個部分來進行。
• 接下來，請每個參與者將底下問題的答案，寫在相同大小的卡片上：「當我要授權給部屬時，我最擔心的是……」。
• 將這些卡片貼在牆上，讓大家休息一段時間，瀏覽牆上的內容。
• 最後，集合大家一起將這些憂慮排序，並開始討論尋找解決方案。

當進行這個活動時，我通常發現憂慮分為兩大類：能力和透明度問題。大家擔心下一層級無法作出好的決定，若不是因為他們缺乏專業能力，就是不了解組織欲達成的目標，但這兩者都可以解決。

找出基因密碼並重編是進行控管的機制。在任何組織或系統中，改變基因密碼的第一步是，在可能的範圍內盡量放出控制或決策權，然後再做得比這程度稍多一些。我們所談的不是一個授權「方案」，而是一個持久、個人化的方式，用來改變組織中如何控制決策。

我前面分享的例子，並不是什麼高深學問，不過是假單的簽核，其中要克服的心理障礙是，要相信士官長對聖塔菲號的目標與我理解的相同，我稱之為組織透明度，或透明度（將在第四部分的章節中做更詳細說明）。克服的方法就是，無時無刻非常開誠布公的與各層級溝通你期望達成的目標。

許多授權方案無疾而終，因為它只是個「方案」或「提議」，無法成為組織背後運作的中心原則，這種組織運作原則就是基因密碼。用「提倡」的方式來推行授權是無法成功的，它的缺點在於將以下的假設作為前提：我授予你權力，是因為我有這樣的權力與能力，而你沒有。根本來說，這是種「去權」（disempowering）的表徵，這種內部矛盾扼殺了授權的行動力。我們說「授權」，卻是用「去權」的方式來給予，這種做法說是「授權」有浮誇之嫌。

關於這個機制，我不想用演說或哲理討論的方式來闡述，它是在強調我們求變之重點；更確切地說，我們探究組織行為和程序哪裡需要改變，是為了讓這樣的變化對生活產生最大的影響。不論職務上或個人，我的目標都是要建立一個經得起時間考驗的運作機制，將正確的觀念深植於潛艦人員及行動中，而不是依賴我個人的領導魅力來實現它。

《當責領導力：不只要授權，更要賦權，養成部屬學會當責》

作者：大衛．馬凱特
譯者：周素如

責任編輯：朱家儀
核稿編輯：翁世航



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