如何當個出色的選擇設計師?

普拉巴哈卡是行為經濟學家理查.塞勒和凱斯.桑思坦在《推出你的影響力》書中所說的「選擇設計師」——他設計方法幫助人們「做出他們自認為更好的選擇」。這個領導力的觀點被類比為建築,鼓勵住在建築裡的主人住得更舒適、更充實、更快樂,而不必在意設計師已經影響了他們的行為。或者,正如美國前總統艾森豪所說:「領導力是一門讓人去設想『什麼是應該完成的』藝術。」

讓我們回到「落差」的定義:落差存在於一種狀況或問題的知覺與一種反應或解決的觀念之間。魔術師與選擇設計師都能在這有陰影的間隙進行操作,神不知鬼不覺地為觀眾連結落差,並把結論投射到他們的腦子裡。因而不必直接支配觀眾的行動,就能影響他們的決定。

就像所有的選擇設計師一樣,魔術師藉由重新整理前後脈絡來操控落差,觀眾因而做出他們的決定。茲舉以下這簡單的紙牌戲法為例:

我請你自由選擇一張牌,然後把它插回整疊紙牌中。

接著我洗牌、切牌,將四張牌的牌面朝下,在桌上排成一列,並請你翻開其中一張。

你大吃一驚,因為你自己翻開的那張牌,就是你一開始在整副牌中挑選的同一張。

所有的選擇都是你做的,但我已經追蹤你一開始選的牌,並確定它被擺在桌上四張牌中從你那裡數來的第二張,而主導了結果。

很有可能你會不選第一張牌,因為它明顯不會是選項,而我把第三、第四張牌放得剛好夠遠,你必須彎身向前才能拿到,這小小的工夫也足以讓你斷念不去碰它們,於是,剩下的第二張牌是你的自然選擇。因此,藉由改變你的選擇環境,或者前後脈絡,我朝著我設想的結果輕推你一把,而你更會大感驚訝,因為你擁有完全的自由。

魔術師使用推力,是為了娛樂,像普拉巴哈卡這類的選擇設計師,則是要解決全世界各公司、公共政策及政府面臨的更實際的問題。例如二○一○年,英國成立了六十人「推力小組」,官方名稱是「行為洞察團隊」,聽起來讓人聯想到軍情六處(MI-6,英國對外情報單位),但行為洞察團隊不是由「○○(幾號)情報員」組成,而是具有推力知識的政策制定者。

行為洞察團隊負責解決的問題之一,是英國逃漏稅比率太高的問題;為了推動民眾補繳,團隊寄發催繳信通知那些逃稅的人,表示他們社區裡大部分民眾都已準時繳稅了;第二封信則指出,與他們同一稅級的大多數人都已經繳稅了。在二○一二年,這個團隊淨賺了兩億一千萬英鎊的稅收,省去了費時及昂貴的催繳程序。

選擇設計師可能利用轉換觀眾對問題的知覺,來改變前後的脈絡。逃稅者對他們稅務問題的觀念,被英國推力小組從法律義務改變為更私人的社會考量,人們補繳稅以避免在社會上沒面子,說明了這個催繳計畫的成功。沒面子的問題,與選擇為英國政府解決問題是兩碼子事。魔術就在這裡!

選擇與問題,就像是母雞和雞蛋一起出現,二者缺一不可,但是誰先出現呢?一般來說,我們以為問題比選擇先出現,而且操控我們的選擇;但是選擇設計師了解,這順序並非總是像外表看來那樣,有時候需要一個圈套式的問題,例如:可能在社會上沒面子,來產生可以解決真正問題的選擇。

其他時候,我們可以提出一些有吸引力的選擇做為「機會」,甚至不需要提及問題。我常常在表演之中使用這個方式:隨機請觀眾挑一張牌,或是挑顏色、數字,因此引發他們對這魔術目的的好奇心,並吸引他們的注意力,直到後來我公布利用他們的選擇完成的填字遊戲是「solved」(解決了)。

以美國科羅拉多州丹佛為基地的FullContact公司,也使用類似的策略。他們提供新員工一個簡直是夢寐以求、無法抗拒的選擇:如果員工選擇在工作之餘休息,將會拿到基本薪資的最高金額七千五百美元。這裡的魔術就在於:這純粹為了員工自己好。這家聯絡人管理方案供應商稱此創新為「有薪的有薪假」,重點是,只有員工承諾完全在假日拔掉插頭不工作,才能讓這獎勵生效,沒有電子郵件或文字簡訊、不接電話。根據傳播室主任布列德.麥卡提表示:「如果你連上線、在工作並且被發現的話,就必須把錢還給公司,這是協議的一部分。」就管理觀點來說,這個計畫成效卓著,幾乎每一個員工都選擇在假日拔掉插頭,因此解決了在高度競爭科技市場中常見的人才流失嚴重問題。拔掉插頭的假期提高了公司士氣,也讓工作與生活更加平衡,藉由選擇接受這個機會,新聘員工幫助解決了自己都不知道的問題。

然而,即使選擇設計師沒有揭露那隱藏的問題,他們努力設計為選擇的人們提供一股參與感,以及決定的滿足感,主動的選擇是比較受到歡迎的目標,而不是被動的選擇。我在自己的表演中運用同樣的原理,把問題包裝為機智問答,我可能會提問:「一個包含四個字母的字,與『picked locks(撬開的鎖)』是雙關語。」問題一出,所有觀眾競相鬥智;即使機智的觀眾搶先大喊「AFRO!」(模仿黑人留的蓬鬆髮型),其他每位觀眾都摩拳擦掌準備好玩下一個填字遊戲,而且他們會把注意力放在我身上。我希望當表演結束,觀眾離開表演廳走到大廳時,會覺得自己很聰明、很有成就感,也會更能和表演的共同經驗相互連結。

為企業進行軟體開發及系統整合的威普羅公司,其業務流程外包部門發現一個類似的方式,能夠有助於解決員工職業倦怠的問題。問題所在,似乎是現有的訓練課程無法培養個人對公司的熱忱與忠誠,但是當公司在新進員工訓練時,若請新進人員考慮他們能將自己的長才運用在工作的方法,就戲劇化地被扭轉了職業倦怠的問題,因此而被喚起的員工個人賦權及主動動因的感覺,能使員工對公司產生情感連結。他們採用這個訓練方式後,不僅員工離職率降低,消費者對員工表現的滿意度也提高了。

危機談判時更需善用自由選擇

選擇設計師在設計動機取向時,會利用一些基本的人類偏誤傾向。針對英國的所得稅逃稅者,行為洞察團隊運用了「從眾效應」:不論我們自認為有多麼獨立,人類畢竟還是社會的動物,因此我們深受態度、信仰及其他人的選擇所影響,尤其在我們的社會或「部族」中,大部分人都渴望從屬的安全感,害怕被排斥、驅逐的恥辱。因此,英國的推力小組運用同儕壓力的力量,巧妙地將「負責地納稅」設計為你打入某個想要的從屬階級之基本代價。

在設計催繳拖欠的汽車稅時,行為洞察團隊則依賴相關的一種人類傾向,稱為「損失厭惡」。研究者發現,我們對於失去某項東西的恐懼,其強度是我們得到那個東西時的欣喜的兩倍;因此,實質上遭到損失的威脅,遠比得到報償的動力來得強。據此,推力小組對那些逃稅慣犯寄發這樣的訊息:「請繳稅,不然車子就沒了。」並附上車子的照片以示警告。因為這些信件,汽車稅繳納率提高了兩成。

選擇設計的另一個因素是「支持選擇偏誤」。也就是說,一旦我們做出選擇,我們通常會為之辯護,不論那選擇是對是錯——即使它被證實是個錯誤。我們會渲染它的正面效果,而把負面後果最小化,或者忽視。事實上,我們把自己的選擇看成等同於我們自己的延伸。

一九九三年,當聯邦調查局圍攻德州韋科大衛教莊園之初,對於選擇設計師蓋瑞.諾許納(危機談判小組組長)而言,實際經驗證實「支持選擇偏誤」這特別的傾向是非常有用的。當時大衛教團領導人大衛.克雷希受困於莊園,其中還藏有非法武器,此外,還有一百名以上教徒,包括數十位兒童,都跟他一起被困在莊園裡。在克雷希射擊攻進莊園的幹員之後,聯邦調查局被召來試著進行斡旋,希望結束對峙局面。諾許納的首要目標就是:確保莊園裡的兒童能被釋放。

他知道克雷希在圍剿開始時曾說「信徒們可以自由離開」,然而在大家真的可以離開莊園之前,克雷希又改變心意;後來諾許納對我說:「但是,很奇怪的,他又很難出爾反爾。」因此,諾許納一直提醒克雷希,他擁有讓教徒離開的自由選擇,如果他們想要離開的話,諾許納說:「正如你多次告訴我們,人們擁有做出自己選擇的自由。」透過保持克雷希的自主假象,藉由讓他擁有自己的選擇,諾許納讓他覺得,是他決定那些被他釋放離開的信徒命運,這麼做,諾許納可以拯救許多生命。

在維吉尼亞州聯邦調查局學院服務早期,諾許納已經草擬了一份內容豐富的手冊,用來訓練談判專家積極聆聽、表示同理心,並企圖去理解處於相反情況中的人。在德州韋科,他實際測試了這些戰略,結果在事件發生的前二十六天中,經過他率領的小組談判之後,克雷希釋放了三十五位受困其中的信徒,包括十九名兒童。

可惜的是,諾許納的談判小組是次級單位,是由官僚掌管且並非經過正式任命的單位。談判人員和戰略單位之間有些緊張,戰略單位想要闖入莊園進行槍戰,而談判人員則希望繼續實施諾許納的方法,戰略司令並沒有認識到選擇設計師已經讓情勢大有進步的事實。由於克雷希沒有全面投降,戰略單位感到挫敗,於是希望懲罰克雷希的狂妄及挑釁。當聯邦調查局局長傑夫.賈馬準備好釋放催淚瓦斯時,諾許納就從這個案子中被調離了。

後來接著發生的災難,數百萬人都在電視上目睹了。聯邦調查局並沒有利用克雷希知覺的落差,而是大肆掃蕩莊園,當他們的戰車開始衝破牆壁,克雷希縱火燃燒莊園,只有九名信徒逃出火海。最後,在灰燼中發現了七十五具遺體,包括克雷希在內。

聯邦調查局被迫承認他們犯下的戰略疏失,後來才在局裡成立一個完整的談判計畫單位,稱為「危機談判小組」。諾許納後來在聯邦調查局又繼續服務十年,就是擔任此小組的組長;我最近與他見面時,他說:「選擇是所有談判的中心元素。」

「和你的對手一起做決定,」他建議道,最後通牒不會有用,但是提問則通常會奏效。例如:假設挾持人質的犯人餓了,那麼談判者可以問他問題,讓他自己提出解決方案,「『你認為該如何送食物到裡頭給你呢?』如果他碰巧說了能夠採行的解決方案,那是他的想法;如果他的提議不能接受,那麼『讓我們看看是否能想出一些主意……讓我們合作來達到這個目的。』」

在諾許納所著《拖延戰術:我的聯邦調查局人質談判專家生涯》一書中,他說道:「人們都想要得到尊重,而且希望自己被理解……經由這互動達成正向的關係,然後為談判專家準備好對其他人的行為發揮正面影響的舞臺,引導他們遠離暴力。」

這是付諸行動的選擇設計。



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