我們想讓你知道的是如果你特別倒楣，碰到那種怎麼都不配合的同事，你保護自己的方法說來也不難，就是明確規則、劃清界限。做好這兩個動作，不管對方怎麼出招，你都能以不變應萬變。

文：脫不花

最後一道關卡，我們來討論一位讀者面臨的問題，同時也是我們身邊常見的一種情形。這位讀者告訴我，他的工作表現不錯，主管有意提拔他，就讓他帶領一個大項目。做著做著，他發現跟專案組裡一名負責技術的同事合作特別費力，問他技術相關的問題，他總是避而不答。一次兩次還可以說是偶然，可十次裡有八九次都是顧左右而言他，是不是就有點針對性了？

劃定邊界法

如果你遇到過這種情況——同事軟硬不吃、油鹽不進、自始至終不配合你工作——那你的應對方式也應該反覆運算升級。下面就來看看能解決此類問題的劃定邊界法。

什麼意思？就是你先界定清楚雙方的工作範疇，然後告訴同事：你們對各自的目標負責就行，不需要對對方的目標負責。我們就不談一加一大於二的團隊效果了，像這樣把合作要求降到最低，就是「劃定邊界」的字面意義。在此基礎上，要想讓這種方法真正發揮效果，你還要做好下面這三步。

第一步，引入決議人

你已經盡力降低要求了，但同事仍舊不予配合，這個時候， 引入一位有責有權（特別是有人事任免權）的主管就成了當務之急——你的話他不願意聽，對他的主管總不會置之不理吧？

你可以跟決議人這樣說：「主管，我想邀請您參加我們後天下午一點的會議，主要是跟大家討論接下來的工作計畫，把每個人具體的工作指標定下來，否則專案組工作不能很順利地進行。這件事很重要，請您務必來參加這次會議，也請您給我們的工作提建議。」

不必擔心主管可能會拒絕你，不來參會。你的專案是他安排的，你的業績也是他的業績。只要你言之有據，他就沒理由不支持你。

第二步，共識核心指標

把直屬主管和專案組同事邀請到同個會議以後，第二步是在會議上共識核心指標，按約定節奏來追蹤指標的完成情況。

你心裡要很清楚，這場會議的首要議程是敲定落到項目組同事頭上的指標分別是什麼。比如，運營的點擊率不低於百分之幾、非公開宣傳每天要觸及多少人、技術要在什麼時間完成什麼量級的程度、銷售要貢獻多少成單數等。總之，個人的責任自己負責。

會議的次要議程是共識工作節奏，比如以周或是以天為單位（根據專案實際情況自行決定）來確定同事各自的進度。你可以建一個臨時的任務群組或者Email 群組，把主管和同事拉進去，請大家傳送自己當周或當日的工作進度，有問題也在群組裡提。像這樣以固定的頻率來呈現每個人的工作狀態，誰「拖進度」、誰先進，所有人都能看見。

剛開始的時候，你一定要帶頭提交你自己指標的完成情況，示範給大家看，也幫大家養成習慣。只要那個同事心裡稍微有點數，就知道這樣下去不行，大家都在看著；他自然會學著收斂一點，按自己在會議上的承諾推進任務，配合你工作。

第三步，匯總證據，向上級求助

但如果對方還是執迷不悟，那你就要準備好第三步了：匯總證據，向主管求助。主管雖然在項目群組裡，但他可能沒仔細看每個人任務的完成情況，也不清楚他們提交的資料意味著什麼、處於何種水準。而你作為專案帶頭人，有義務也有必要告訴主管，「健康」的指標長什麼樣。

比如像這樣說：「主管，我跟您匯報一下專案最近的進度。過去這兩周，各方面工作都還比較順利，完成度是……現在主要是小李負責那部分的資料沒達標，對比其他部門的進度是……情況，在行業內屬於……情況。我找他聊了幾次，效果不太好，進度還是沒趕上來。我現在不知道該怎麼辦了，想請您定奪，或者您能不能介入一下？」

不用擔心這樣說會讓主管覺得你在告狀。同事沒有好好配合工作，影響的不是你一個人，而是專案整體的進度。

況且，你不是空口白話，而是有確鑿的證據——比如同事在會議上承諾的指標沒完成，再比如他沒按約定的節奏在群組裡同步進度。我相信只要是個正常的主管，聽你說完就知道是怎麼回事，也知道該怎麼做了。

主管可能會把這個同事移出項目團隊，這對你來說肯定大快人心。但如果他綜合考慮之後決定繼續留著這個同事，那你也不用擔心；要麼他會出面幫你解決眼下的問題，要麼他心裡很清楚，專案工作如有損失，責任不在你。

只要能把責任釐清，這次你發起的溝通就不算白費。

沒錯，即使面對那些始終不配合工作的同事，也還是有解決的辦法。我把上面說的辦法匯總到了表8-3裡，標題用「記帳」二字，是想提醒你把合作期間對方不作為的證據記錄下來。萬一產生糾紛，你也能做到有據可依。

【練習】

怎麼跟不配合你的同事合作？

假設主管讓你帶頭部門「雙十一」的行銷活動，並讓一名運營同事幫你整理運營文案和資源。但你很快發現， 只要主管一轉身，這個同事的態度就一百八十度大轉彎， 不僅不做事，還故意挑剔說你做的行銷方案有問題，所以他的運營資源跟不上。碰上這樣的隊友，該怎麼應對呢？

我們按記帳要點清單，一步一步來。先嘗試主動溝通，傳則訊息給他：「部門第四季的業績全靠這次活動了， 我們一起把行銷做好，做出點成績來吧。你是運營專家， 這方面你多使把勁啊！」

你可能覺得沒必要這麼說，反正對方也不會配合。但請別忘了，主管給你配備人手，一方面是幫你做事，另一方面也是想考察你能不能團結這些同事、跟他們合作。所以，不管對方表現如何，你都應該把態度和誠意擺出來。萬一最後兩個人的關係鬧得很僵，你也有證據證明你試圖集結他的力量，共同努力，從而保護你自己。

下一步，就要邀請主管參加你們這個項目的會議，可以這樣說：「主管，近期我想召集一個『雙十一』合作共識會議，跟大家討論接下來的工作安排。您這麼關心這次大促銷活動，我一定得請您來參加，多給我們提提意見。」

當著主管的面，這場會議重點要討論同事們各自負責多少指標，並就後續的工作節奏跟所有人達成共識：「這場行銷活動時間緊湊、任務重，為了更好地達成我們的目標，我們今天來討論一下每個人負責的指標。距離活動剩不到一個月的時間了，我建議我們以天為單位，每天下班前在群組裡發出當日指標的完成情況。大家覺得怎麼樣？」

在達成共識的當天，我們就以身作則，率先把自己指標的完成情況傳到群組裡：「小張10月17日工作同步報告：今日非公開運營觸達1000+人；收集到23條針對現有行銷方案的回饋，重點要調整……優化17條優惠規則， 主要有……」。

等大家同步得差不多了，你作為帶頭人， 要主動整理當日的全部資料，最好以表格截圖的形式傳到群組裡。這樣一來，「誰沒報告了」、「誰緊跟著大家」， 都能看得一清二楚。

如果那個不配合的同事懸崖勒馬，我們就繼續好好合作；但如果他依舊無動於衷，你就該拿著證據去求助主管了：「有個問題我得跟您匯報一下。這是我統計的專案進度表，前面幾塊沒有太大問題，都是按照預期走的；但這個標紅的指標一直沒有明顯進展。我核對了（旁邊展示的）業內平均數據，差距有點大。我也跟負責這項工作的小李談了幾次，但效果甚微。想請您看看接下來該怎麼做？」

你要對自己的主管有信心，話都說到這個程度了，他絕對不會袖手旁觀的。畢竟這也是他自己的業績。

花姐幫你畫重點
我認為職場有一項基本原則：我可以接受你不喜歡我，但我絕不接受你對我不尊重。無論是推工作、推卸責任，還是鬧彆扭， 都是不尊重同事專業性的表現。我們在不接受的同時，也要想辦法主動防守。

這個關卡介紹的溝通方法，都是你可以用來自我保護的「防身術」——如果有同事和你起了衝突，影響了工作，你應該先拋開過去， 主動撕掉負面標籤，再開啟未來，亮出你對過去的態度，也亮出未來的合作規則。

如果有同事愛「推工作」，事後推卸責任，你應該事先明確你們的合作方式，並及時在公開場合同步工作中的風險和變動。

如果你特別倒楣，碰到那種怎麼都不配合的同事，你應該共識指標，匯總證據，關鍵時刻請主管從組織的角度加以干預。

看到了嗎？保護自己的方法說來也不難，就是明確規則、劃清界限。做好這兩個動作，不管對方怎麼出招，你都能以不變應萬變。別怕，他們傷害不了你的。

書籍介紹
本文摘錄自《幹得漂亮：記住！永遠不要讓出你的主控權》，幸福文化出版

作者：脫不花

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─脫不花

作者脫不花本身就是一位充滿傳奇色彩的創業者，她做為聯合創始人和CEO，參與創辦了羅輯思維、得到APP、時間的朋友等知識服務品牌。

她的創業夥伴、得到APP創始人羅振宇曾說：「這些年，我一次次旁觀了脫不花處理事務的方式，面對叢雜的難題，精準的設立目標，然後想辦法完成它。那種手揮目送、截斷眾流的姿態，好看。」

脫不花也是職場溝通的研究者和佈道者，前作《溝通的方法》深獲讀者認同，創下銷售80萬本的佳績。

而本書就是脫不花在工作20年、並從2014年開始創業至今累積的職場攻略，她不僅懂職場、懂管理、懂人性，她更能用不內耗的邏輯與規則，提煉出給在工作苦海中浮浮沉沉的小白或資深員工，都極為實用的建議及心法！








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