我們想讓你知道的是2023年我國投信董事層級男性比例63.7％，甚至有5家投信女性董事掛零，但目前瀚亞的領導階層高達7成為女性，整體員工則有65%為女性。身為總經理的王伯莉觀察關鍵不在於比例，而是在於如何透過行動，移除無形的玻璃天花板。


文：張道宜

金管會統計，2023年我國投信董事層級男性比例63.7％，甚至有五家投信女性董事掛零。身為少數在保險與投信圈都做過總經理的高階經理人，瀚亞投信王伯莉如何看待女性的玻璃天花板？

瀚亞投信總經理王伯莉在拍照與採訪時，展現兩種截然不同的個性。

拍攝時她顯得穩重，表情、笑容精準到位。但鏡頭外的她話題百無禁忌，大方分享在美國碩士畢業，錄取台灣花旗銀行工作後，立刻取消其他面試，整整玩了三個月才回台灣的青春往事。

有趣的是，業界與媒體談到王伯莉，鮮少著重在她的性別，而是她的跨領域以及橫跨90年代至今的挑戰資歷。

在金融圈，女性從業人員約占六成，但升遷到高階主管時，卻管漏嚴重，高達6成以上是男性主管。王伯莉可說是少數中的少數，不僅坐到CEO大位，資歷更橫跨了銀行、保險、投信。

除了花旗銀行，她之後轉戰荷蘭銀行、為法商巴黎人壽成立台灣分公司、擔任野村投信總經理。

克服管漏，瀚亞領導階層七成女性
儘管從法巴到野村，再從野村到瀚亞，歷任三間公司總經理，王伯莉每次職涯跨界，總能吸引媒體目光。

看似大膽，背後卻是有跡可循。她認為自己是「由下往上」，從客戶的角度出發，近一步進展到保險、投信等產品。在銀行負責行銷工作，她除了對產品面有廣泛的了解，也清楚知道客戶的需求與喜好。

除了職涯跨界，王伯莉也有豐富的跨文化管理經驗。包括幫助法國巴黎人壽打進台灣銀行通路，建立投資型保單業務；管理法巴與合庫合資成立的合庫人壽，磨合外商與本土企業在文化上的衝擊和溝通。


「細膩的觀察，以及耐心的溝通，也許就是女性的優勢」王伯莉觀察。攤開瀚亞經營團隊，不只在台灣的最高主管，董事長楊惠妮與總經理王伯莉都是女性，目前瀚亞的領導階層高達七成為女性，整體員工則有65%為女性。

「我認為這是滿自然的，在找人的時候我們看的還是經驗與資歷，而不是性別」儘管女性在家庭與事業兼顧上挑戰很大，但外商金融業高階主管女性不少，王伯莉觀察，關鍵不在於比例，而是在於如何透過行動，移除無形的玻璃天花板。

行動一：建立被信任的專業力

「當我的第一份工作在花旗銀行時，那時候的高階主管就有好幾位非常優秀的女性，可能就是當時潛移默化的，讓我們向這些典範看齊。」

王伯莉口中的典範，每一位都是當時90年代，金融圈的狠角色。例如花旗銀行負責研發的副總裁顧培華，以及曾被媒體譽為「台灣權力最高的女銀行家」周瑞青。

「當MA的時候，看到這幾位女性主管，每個都獨當一面，我在她們身上看到的，就是事情只要經過他們的手，就能得到大家的高度信任。」

她回憶，「因此男生很優秀，但女生也是百花齊放，自然就會讓年輕一輩覺得，『只要你做得很好，就有機會被肯定，』無形天花板自然而然就被打破。」

然而一定要靠漂亮的績效數字，才有領導效果嗎？王伯莉認為，每個工作者在職場上都在建立自己的品牌，而品牌的基礎就是建立專業，並且被信任。

「就算只是轉發，你deliver（交付）出去的，不管是電子郵件或是報告，你就是owner（主責者），你都要做品質管控」她比喻，「我覺得正是這種工作態度，讓我們這些後進感受到，你要重視公司的事情，並且展現專業，才會被公司所重視。」


行動二：形塑相信同仁的工作文化
王伯莉認為，身為主管，特別是位居「總經理」職位，必須要清楚區分對自己以及對下屬的要求。

「我對自己的要求，是沒有區分上下班的」她坦言自己對於工作的責任感與品質要求，確實反映在工時上。「但是對於員工我不能這樣要求，特別是集團也相當重視員工工作與生活的平衡，例如我們特休是16天起跳，另外也有Early Friday，每個月第一週的週五，三點半就提前下班。」

除此之外，瀚亞投信也比照全球政策，每位員工可以在每個月選一天放假。

另一方面，正當大部分公司都導入遠端工作的軟硬體設備，王伯莉認為主管的角色，更應該要信任員工。最具體的展現，就是「上下班時間」。

她解釋，員工之所以在家工作，往往就是有事情必須留在家中，這時還去要求上下班打卡，或是盯著員工有沒有在電腦前，只會帶給員工更大的壓力與不信任感，最後即便有設備，員工也無法享受到遠端工作的彈性。

「更重要的是，不只從做中學，也要從錯中學」王伯莉提醒，唯有正視自己的錯誤，才能建立好的溝通平台，這不只對中高階主管帶領下屬尤其重要，對公司而言，所有友善政策，也才能真正落實到基層。









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