我們想讓你知道的是我訪談或以問卷調查了一千位「他人導向」的中階領導者。我請他們回顧自己的最佳領導表現，描述一下當時採取什麼行動。我一直聽他們再三提起一個詞：擴展（Amplify）：你得把事情闡述清楚，打動聆聽的人。；將微觀因素置放於宏觀脈絡下，透過分享觀點、清晰陳述和提供背景資訊，讓他人更能理解事情的意義與價值。


文：史考特．莫茲（Scott Mautz）

高效領導，贏在「全套技能」
一個有效的以他人為導向的中階領導者，必須履行多重角色和思考多項事務。但是，這之中涉及的種種活動具備怎樣的核心精神與本質？一切角色所導向的最高層次角色為何？要勝任這最高層次的角色，需要何種高超技能？必備的技能組合又包含哪些？

我想找出明確答案，於是訪談或以問卷調查了一千位「他人導向」的中階領導者。我請他們回顧自己的最佳領導表現，描述一下當時採取怎樣的領導行動。從他們的回答裡，清楚浮現了好幾項課題。進一步說，我一直聽他們特別再三提起一個詞。

擴展（Amplify）。

高效的「他人導向」中階領導者被形容成一個擴大器（amplifier），負責將組織內的各種事務與不同層級的人連結起來，同時確保重要事項獲得關注。如同擴大器般，你得把事情闡述清楚，打動聆聽的人。你將微觀因素置放於宏觀脈絡下，透過分享觀點、清晰陳述和提供背景資訊，讓他人更能理解一件事的意義與價值。

你致力於拓展部屬和同級同事的能力，同時，你擴展上級領導者的視野、使命和策略，使其與自己手下團隊的日常業務接軌。你也提升團隊效能與產出，以及整體組織的能力和成果。在你的分享與積極推動下，各種實情、數據和相異觀點得以在組織各個層級傳播。

「擴展」有別於聽命行事。有時候，你必須進一步擴展其他人的指令；有時候，發出指令的正是你本人（比如，你在制訂業務策略）。無論如何，成功的「他人導向」中階領導者總是在特定情境裡拓展某些人事物。

不要將這種「擴大器」的本質視為上級委派的任務，而是將其當作是受到提拔後擔負的使命。

那麼，要當個稱職的「擴大器」需要具備哪些核心技能？有七種技能脫穎出，是各項研究最常提到的企業成功推手。而說來也巧，我可以將這七種技能的英文措辭各取開頭字母貼切地組成一個字，讓你想忘都忘不掉─ 。本章將詳細解釋每個字母代表的技能，這些技能如下所示：

• 適應力（Adaptability）；
• 扣合（Meshing）；
• 高超的政治手腕（Political savviness）；
• 鎖定（Locking in）；
• 發揮影響力（Influencing） ；
• 促成共識（Fostering compromise） ；
• 你來定調（You setting the tone）。

六招強化你的職場適應力中階領導者必須掌握應能，因為組織中層充滿了變數和不確定性。組織的優先事項經常變化（包括各項任務爭相占用你的時間和精力），下達的指示、方針、目標一直變動，市場環境也不斷變化，而這些僅是當中的幾項變數。你必須效法雙節巴士中可伸縮延展的部位，讓巴士的固定結構能有所變通，同時確保前後車廂朝同一方向行進。培養適應力並不容易，但請記住，出色的適應力主要來自於三種彈性。

首先是智識彈性，而這就需要做到下列幾點：常保開放心態、採納新數據並得出相應結論、將注意力快速切換於全局和細節、以創新手法解決問題、善用靈活的學習能力。

接著是情緒彈性。具體來說，面對變動的情境不可過於情緒化，以至於拖累自己的表現，而在情況變得不利時更是得保持韌性。

最後，想培養適應力還需要性格彈性。你必須接納變遷，要有積極樂觀的心態，並且願意改變工作風格或方式，也要有信心臨機應變、多方嘗試新做法，又或者迅速切換方針。

第八章〈引領變革，推動成長與進步〉會探討一種特殊的適應力：中階領導者如何有效引領情境變化。以下是快速增進智識彈性、情緒彈性和性格彈性最有效的方法。

落實五〇／五〇原則
面對需要適應力的情境，請把五○％的心力和行動用於務實考量，另外五○％放在事項的可能性。務實考量會逼著你面對現實，聚焦於解決問題（於是能一點一滴向前推進），而關注事項的可能性則讓你保有合適心態，將浮現的種種情境視為契機。當然，五○％再加上五○％就是一○○％，意味著你沒有心理餘裕悲觀消極或妄自菲薄，二者都會減損適應能力。

請把情境變化看成是為你而變，而不是要針對你。如果真有什麼會受變化的情境損害的話，就只能是你的受害者心態，而這種心態對具備適應能力的中階領導者一點用處都沒有。

身為領導者，我要改進的地方還很多。但有一點可以說是強項，亦即視情況迅速改變走向。我把這一點歸功於運用五○／五○原則，以及在有必要的時候能很快改變舊有做法。我不會墨守成規，也不會糾結於改變所帶來的痛苦─我只會將心力與時間投入到務實心態，並考量事項的可能性。我意識到，在需要展現適應能力的時刻，只要對自己設定高標準並且過程中保持自信，就能培養出韌性，這樣將來在需求調整時也會更容易應對。

用「OAR」克服因情況不明朗而產生的焦慮
這套方法是我在馬克．鮑爾（Mark Power）的協力下發展出來的。鮑爾是佛教宗教師（Buddhist chaplain）*，和我一樣任教於印第安納大學凱萊商學院企業主管教育課程。他的專長是因應不明朗局面所觸發的不安及調適需求。在局面不明朗下，你只需要做到這幾件事：

觀察不明朗的局面（Observe the uncertainty）；

別過度反應（don’t Overreact to it）；

承認局面確實不明朗（Acknowledge its presence）；

別因為訊息不足就採納錯誤資訊和種種設想，試圖以此掌控局面（don’t Attempt to control it by flling the unknown with misinformation and assumptions）；

認清世事終究無常（Recognize that impermanence is inevitable），萬物固存只是空幻，萬象流變才是實情；

樂於接受不明朗局面所激發的好處（Revel in the benefits uncertainty spurs），比如創意、韌性、靈活性。

請你自己實踐這套強大的方法，並分享給其他職員。

尋覓更好的第三條路
重點在願意制訂多種解決問題的方案。通常，我們只制訂兩種方案，然後選擇較滿意的一種，但這多半不容易，因為不管哪一種都涉及重大取捨。這時候，你得大步向前，尋找更好的第三種選項，降低各層面的利弊取捨。寶僑執行長大衛．泰勒（David Taylor）就認為這項適應力技能是他縱橫商場的一大關鍵。

具備實驗精神
就適應力而言，嘗試新做法像是在練跑，你一邊自我調節，一邊奔跑向前。你越在自己的部門鼓勵採取新做法，就越能滋養實驗精神，也會讓整個組織更有調適能力。例如，親身嘗試不同的職場角色─你可以推動新事務，或者接觸不熟悉的情境；然後與團隊討論你的體驗和學習，這些都有助於促進適應能力的培養。

強化預測能力
當你有所準備、資訊充足，能預測局面發展，就比較容易因應變遷立即調整。所以，務必掌握業界趨勢。請將時間投注於情境規劃，設想該如何應對可能遭遇的重大業務難關。

在情境規劃時，必須組成一個多元的專家團隊，推演競爭者面對預想到的挑戰時，也許會（或也許不會）採行哪些因應模式，以及將如何反制你的反制手段。對每一種可能的情境都得擬訂具體行動方針，還得預先獲得行動批准，以便在緊要關頭閃電出擊。

例如，我任職於寶僑時，多次參與商品價格調漲或推出新產品前的情境規劃。我們組成團隊，設想出競爭者各式各樣的反應情境。這麼一來，不論競爭者最終有何反應，我們都做好了準備，進而提升了公司的適應力。

落實內部學習規劃
若欲養成適應力，學習機會至關重要，因為它能夠讓人透過學習來實踐探索未知領域的能力，接受外在刺激，擴展知識基礎，在日後採取各種行動時有更充分的參考資訊，而這些因素都是適應力所需的。所以，促成學習環境至關緊要，值得你全力以赴，擬訂具體學習規劃。

請從按照這項基本原則開始：七○％的學習應來自日常工作實務，二○％來自他人（包含教練指導），一○％來自正式培訓（例如，參加業界研討會或培訓課程）。

第五章會深入探討教練指導。現在你需要曉得的是，擬訂「學習提示」是規劃學習時一項強有力做法。南加州大學一項研究追蹤了企業領導者的學習規劃成果，可用來說明我的觀點。這些領導者每兩週都會以一條「學習提示」來詢問新晉升的主管：「在我們上一次研討完之後，你做了些什麼，又從中學到了什麼？」而主管們很快就全心全意投入於自我成長，因為他們知道上級會詢問進展，也會對他們的學習成效之高刮目相看。

你可以運用同樣的方法讓部屬感受到你期待他們有所學習與成長，再加上對學習過程的耐性和同理心（並容忍部屬犯錯），你就會看到適應力開花結果。

與其孤軍奮戰，不如善用「扣合」
這項能力是要養成合作精神，協調相互衝突的各方觀點和不斷變動的優先事務，使各有打算的對立兩方團結起來。缺乏這種扣合能力的中階領導者將無法有效推動事務。

可想而知的扣合技巧包括：建立組織內部的信任基礎、鼓勵創新（這將迫使各方非試著合作不可）、使用適當的科技工具促成合作。以下方式和「扣合」的關聯沒那麼顯而易見，但同樣能極為有效地培養這項重要技能。

激盪出「大局觀」
人們會為了大局團結一致。這裡的「大局」可以是動人的理念，或宏大的企圖、使命、願景。也可以很簡單，像是明確而引人注目的共同目標。無論用來號召眾人的大局為何，都該讓參與者感到能產生私我及情感的連繫，值得為之奮鬥，而成就大局也會是一件意義非凡的事。換句話說，並不僅是數字達標而已。

若要進一步提升扣合技巧，則是得不斷把大局呈現於團隊眼前。在員工大會或團隊會議開場時，提醒與會者我們共同努力的目的。請使用綜觀大局的視角來排除不合適的業務手法；在採取任何行動之前，先問整個團隊：「這麼做能否有助於我們實現共同目標？」你的部屬每日辛勤工作，很容易就忘記更高層次的目標何在。千萬別低估了你得多麼頻繁地闡述大局，以便提醒部屬為什麼需要攜手合作。

舉個例子，一家消費產品公司曾邀請我做主題演講，他們每個月都會舉辦「合作溝通聚會」（這是公司設定的名稱）。這類月會，全公司職員都得參加，聆聽領導者闡述公司的大局發展，以及團隊合作的重要性（對這些領導者而言，重要性在於促進創新）。

在月會上，他們還會表揚展現高度合作精神的員工，而這就得談到下一項技能建構要點。遵循一〇〇：一比例意思是，每一次顯示合作重要性的大動作，得搭配一百次表揚員工合作的小規模活動。在「大動作」的層面上，或許你無法學蘋果電腦（Apple）那樣為全體員工建造新總部，並在總部中央位置開闢大公園一般的開放空間，鼓勵員工隨興來這裡分享點子。

不過，你可以退而求其次，效法我一間企業客戶打造「合作角」（Collaboration Corner），配置開放式聚會空間、咖啡吧和高科技白板。又或者，你的「大動作」也可以是在公司外尋找場地舉辦合作培訓。

更加重要的是，即使你有著「大動作」的計畫，也別忘記，最有力的方式其實是像我那位消費產品客戶一樣，以小規模活動持之以恆地認可並獎勵合作行為。只要你經常性的表揚合作行為，甚至在產生合作行為當下加以表彰，就能拓展合作風氣，直至這種氛圍在企業中各層面廣泛擴散，成為企業文化的常態。

記得合作的「三C」要素
這三個C是角色明確（Clarity of roles）、社群（Community）及衝突（Conflict）。首先，要促進合作，必須清晰地定位每個人的角色，讓他們了解自己與他人在這「裝配線」上扮演何種角色。這就包括熟悉團隊每個成員的專長，在人盡其才下完成共同目標。

得把「社群」想得比「合作」還重要。這意味著營造溫暖及休戚與共的工作氛圍，使其不會感覺宛如一個冷冰冰的團隊。例如：鼓勵成員們敞開心胸分享知識；慶祝成功是必要的，而失敗所帶來的學習和成長同樣值得引以為傲，也值得表揚；創造機會讓成員一同快樂地學習。這每一種做法都有助於建構團隊認同，而有了認同感，團隊合作便會風起雲湧。

最後，合作和共識不能混為一談。研究證實，團隊能否順利合作達成目標，一大指標是能否承受良性衝突。所以，改掉團隊成員不當的溝通方式就很重要，不是說話客客氣氣、小心謹慎，而是態度誠懇；質疑他人觀點時懂得尊重，不會害怕和他人起良性；能激盪出成果的衝突或論辯。

想促進良性論辯有很多方式，比如：確保每個人感受到他們的意見受到重視，能放開心胸發表看法；要求團隊成員提供數據來佐證見解；鼓勵成員稱讚對立觀點的優點，而非一味批評；要求提出改進原有批評內容的新方法或建議；不讓論辯失焦，避免使討論變成人身攻擊，尤其是當成員關係不佳時；限制占據會議時間的發言者，不讓其他人因為說話被打斷，或者因為得聆聽長篇大論而失去對討論的興趣。

註釋
佛教宗教師：將佛教哲理與西方心理學融合，從事社會服務，如醫院、軍隊、監獄、企業、學校等，提供心理輔導和文化指導。
書籍介紹
本文摘錄自《老闆信任你，部屬相挺、客戶支持的「三明治主管全局思維」》，方言文化出版

作者：史考特．莫茲（Scott Mautz）
譯者：謝孟宗

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★邁向卓越的領導心態

身為管理者，不論是上級主管還是直接負責管理的主管，為了取得優異表現，都必須在複雜的組織環境中展現領導力，並且具備適用於領導各方面的心態和全面技能。作者史考特．莫茲（Scott Mautz）曾在寶僑擔任高階主管，現在為三明治管理者帶來終極指南，以幫助他們打造影響力、取得成果。

這本書以清晰易懂的方式，指導如何掌握人心，影響部屬、同儕以及上級主管。從探討三明治主管的定位和期望，藉由案例和清單解釋容易面臨的問題，應對時所需的領導思維和技能，進而幫助你實現影響力的跨越式增長。

★應對上級的「關係階梯圖」

與上級主管的互動可能讓人感到棘手或焦慮，但懂得應對的人明白，這不僅是中階領導者所需經營的人際關係之一，更是開展全面合作夥伴關係的關鍵。根據麥肯錫公司的研究，受上級看重對個人職涯成就的影響是其他關係的兩倍。

本書教你如何逐步建立與上級（甚至高階管理層）的合作夥伴關係，作者經過三十年的實踐和研究驗證了這些方法，以確保合作品質，避免過度努力或倉促行動。關係階梯圖包括：

►善於「提問」有助於增進信任，並彌合認知隔閡；向上級提出恰當的問題，也能夠巧妙引導出未明確說明的實際需求。

►了解「工作風格」比袖手旁觀更重要，許多機會被浪費，是因為部屬未理解上級行事作風而失敗，唯有改變，才是建立合作關係的最佳途徑。

►履行自身業務，更要「借力使力」，你是否深入了解自身業務？若時刻依賴教導，將影響上下級關係，必須承擔責任，投入心力獲取專業知識；再運用知識人才庫，讓辦事面面俱到。

當準備好與上級建立牢固的合作夥伴關係，就是時候將注意力轉向組織的橫向關係與直屬部屬。

★部屬願意相挺的溝通藝術

想領導並影響組織下層，首要任務是展開有效的教練指導，關鍵在於進行「指導對話」——包括定義角色、設定期望、討論關係營造，再到簡要檢核和正式績效評估。

重點應放在持續透過一對一面談增進部屬工作能力。可利用「對話漏斗圖」進行理解，包括：

►開頭時，不再自顧自滔滔不絕，先確立對話目的及預期結果，避免以自我為中心；唯有清晰表達預期結果，能使員工專注於達成對話目的。

►對話中段至關重要，需與接受指導者坐下好好談；從理解部屬需求、明白事實偏差到持續推動事務。

►許多指導教練只結束對話，未重申責任意識和對接受指導者的期望；每次對話結束時，要明確表達期望，促使部屬行動，是導幫助他們成長的關鍵。

最後，總結了領導變革的技能，學習擬訂個人行動計劃地圖，幫助從理論轉向實踐。以及運用三地帶檢驗法、EMC2模式、反向導師機制等，設定團隊目標、評估變革準備程度等，進而揭示組織問題並協助澄清原因。閱讀本書將了解最佳管理者的成功思維、培養必要技能，從而在職場上發揮影響力！








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