我們想讓你知道的是對工作夥伴抱持同理心、展現尊重，但仍清楚設定界限常規，讓他們遵循相同的行為，可以讓彼此的關係充滿人性又有規範。

公司裡的高情商文化新推動，關鍵在於領導人的日常言行？
BL公司在疫情期間，該公司的執行長史坦沃斯證明了「重視同理心與關懷他人的相當有價值的事。」她表示：「那是很艱難的一年，許多同仁的配偶因疫情而失業，然而我們的員工達成所有任務，而且還超標。因此，我們決定在固定的年終獎金之外，再發給每人三千美元的『感謝獎金』。公司花了一百萬美元，但十分值得。如果你向員工述說你感謝他們，他們就會回饋十倍。」

史坦沃斯認為，她最重要的角色是作為「文化領導人」，她每日強調的價值與規範讓公司成為「高情商」組織。她對情商價值的持續堅定支持，推動了以情商為特色的訓練與績效評鑑等計畫。在我們的研究中，我們發現公司裡的人資部門若試圖獨力推展軟實力，其效果往往不彰。反之，當一名重量級領導人熱切陳述情商價值並以身作則，便能為整家公司建立規範及文化。

加入「人性」的職場情商力，如何打入「冷調」的商業市場?
舉個更高知名度的例子，在薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）成為微軟公司史上第三位執行長的第一天，他寄給全體員工一份備忘錄，其中陳述了許多關於同理心的字詞，這些字詞在當時的微軟很少聽說，而這也將成為未來的關鍵技能以及成長心態。納德拉將情商「軟實力」連結到商業策略，並主張深刻理解客戶，明白他們尚未滿足但沒有說出口的需求。

納德拉持續教導領導團隊需具有同理心，協助將公司文化轉向彼此信任。在經濟衰退導致科技公司紛紛裁員數萬人之際，納德拉以行動證明同理心。例如，不同於其他科技公司在推特（Twitter）上忽然宣布開除數萬名員工，納德拉承諾微軟不會這麼做：「我們在進行這個流程時，會盡可能用最體貼且透明的方式。」為了減緩裁員的打擊，微軟支付優渥的遣散費，在離職六個月內負擔員工健保並持續配股。

連亞馬遜都在用！ 以「情商」為核心的領導力計畫
有時候，最大力擁護情商的可能是組織裡的較低階領導人，例如亞馬遜雲端運算服務公司，在該公司最賺錢的雲端運算部門中，對於情商的支持已成為一項草根運動。身為工程師兼策略師、自稱「情商傳道者」的理查．華（Richard Hua）召集了一百多名情商擁護者，迄今該團隊已為超過二十五萬名的其他員工提供情商訓練。

亞馬遜的情商團隊一開始是專案性質，如今已受到官方認可，有自己的預算案，並由理查．華擔任全球負責人。這項訓練名為EPIC領導力計畫（EPIC代表同理心〔Empathy〕、目的〔Purpose〕、啟發〔Inspiration〕與連結〔Connection〕），整個訓練以情商為焦點。

EPIC獲得公司眾多部門的高階主管請求，為整個部門進行情商訓練，人數往往數以千計。這種由下而上的方法優於由上而下政策的一點是：積極傳遞情商訓練的人可能更有動力、更為投入，勝過被上級指示去做的人。

阿默普萊斯金融公司的「情商職能」團隊進行研究，發現金融顧問很難與客戶討論投保壽險，也就是為死亡預作準備，即使只是請客戶考慮一下，都可能讓場面難堪、甚至令人反感。然而，在為顧問及其主管實施一項情商職能的前導訓練後，該公司發現，與主管一同上過訓練課程的顧問，在十五個月期間的銷售額成長，比起其管理團隊沒有接受訓練的顧問高出11％。擁護情商的領導人亦需要親身示範，有四種行為可以帶來影響，改變組織整體文化的風氣：

• 自律。自律，是管理自我情緒與言行舉止的心態，例如，不對別人亂發脾氣。研究證實，老闆對人發飆時，對方會心生疏離，並在之後跟老闆保持距離，老闆的暴怒則會斬斷與員工的連結。
• 情緒透明。一家公司的領導人過世了，副手負責人跟員工們談起他心裡的悲痛，這段對話也開啟員工說出他們的感受，這位副手的脆弱被視為一種優點，一種真誠的標記，而不是軟弱。自我覺察、同理心，加上情緒透明，讓人們得以窺見你的情緒。
• 情緒臨在感。疫情爆發後，BL公司執行長史坦沃斯每週五中午都會跟全公司三百六十五名以上的員工舉行一小時的線上會議，當天下午則不安排其他行程，為了能立即回覆員工們會後寄來的電子郵件。她的行為充滿同理心，因為她明白若延遲回答，等待的員工們會有多失望、焦急。
• 給予情緒回應。對工作夥伴抱持同理心、展現尊重，但仍清楚設定界限常規，讓他們遵循相同的行為，可以讓彼此的關係充滿人性又有規範。關於領導人對於建立高情商組織的重要性，執行長史坦沃斯做出恰如其分的總結。當我們說到管理情緒似乎是她工作中很大的一部分，她立刻回答：「那就是我的工作。」

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