我們想讓你知道的是「當責」（Accountability）與「負責」（Responsibility）最大的不同，在於當責必須「對結果負責」，而不是只把自己份內的事情做完就好。一個有當責概念的員工，會主動認識到自己有能力解決問題，更進一步確保獲得任務所想要的結果，而不只是做完「主管交代的任務」。

文：張文隆、徐紀恩

10：角色與責任上的「ARCI法則」

前圖譜之9裡，我們定義了A與R兩個要角；這圖譜之10裡我們加了兩個配角，亦即C與I，也完整了我們所謂的ARCI角色與責任配置。外型上就像是「豬頭」又長出了兩個耳朵， 兩個耳朵可以擺一旁，也可以擺上方，都是美美的。

在A＋R所構成的圓圈執行團隊裡，你想過當責者A的老闆到哪裡去了嗎？有學員戲說，就坐在A的頭上或肩上，指揮若定啊。這不太好吧，在A的資格已足、授權已成後，這位老闆應該退出圓圈而成為上圖中右上方的C，即Consulted（被諮詢）的角色，亦即，A有重大問題、決定與行動之前需要先諮詢的老闆C，C則給予A意見和回饋（feedback），或予顧問（consulting）或教練（coaching）。最後的決定呢？仍應是由A做成的，然後A＋R團隊再全力執行之，務期交出成果。如此行，C會放心嗎？通常不太會；所以，這是一個雙方漸進式放手與放心的養成過程，也是未來培育人才之道。

另一個角色是I，即Informed，亦即，事後被告知者。是指A在行動中、行動後應將半成果或成果主動告知相關部門或其他會被影響到的部門的人員；或者，會被影響到的人員也可主動要求成為I而隨時接受告知。

「當責」在定義上有個重要功能是：要報告的、要說明的， 報告你已經做成的，更要報告你沒有做成的。職場上，許多人還是習慣於悶不吭聲，埋頭苦幹。大老闆（C）在退出A＋R團隊的運作圈後，總會告誡A，別忘了會被你影響到的相關工作者I，I有時也可虛線回饋的，意思是也可以給A一些建議，這角色在未來也越來越重要了。彼得．杜拉克曾說過：「所有的決策都沒有完成，除非該通知的人都被通知到了。」

這個國際企業管理上通稱的ARCI法則，也是舊稱的RACI法則。在新名的ARCI中，我們把主導權還給當責者的A，所以排到第一位。早期作業中，常是由C先幫A搞定了許多R們，所以是R們先動起來的，也排在最前面而後依序成了RACI。管理世界很有趣、很多樣，我們在研討會中遇過其他不少衍生名稱，例如久待權威領導下的文化，仍難忘大老闆威權，他們想改為CARI（凱瑞，C是老闆，應排最前），或改為BARCI（巴喜）——我大驚，問道：B是何物？他說是Boss，大老闆也； 他可是一家幾千億級公司副總，應該都還沒準備好要授權或賦權培養人才吧。還有怕A的能力不足而再追加S（支援）而成ARCIS的，也有在歐洲語系或中國地區就單純因發音把ARCI念成「阿奇」的……美不勝收。

「ARCI法則」最通用的定義如下所述：

• A：Accountable，當責者，負起最終成敗責任者。是經理人，有說「是／否」的權力（authority）與否決權（veto power）; 每一個活動只能有一個A。
• R：Responsible，
  負責者，
  實際完成任務者。是專業人（specialist）；負責行動與執行，可有多人分工，其分工方式與程度主要由A決定。
• C：Consulted，事先諮詢者，A在「最後決定」或「行動」前必須諮詢者。可能是上司或外人；這上司常就是直屬老闆，外人則是別部門相關主管願意提供資助者，或外部顧問。是雙向溝通之模式，提供A充分必要的資訊、資源與支援。
• I：Informed，事後告知者，A在「決策」或「行動」之後必須告知者。是會被影響到的有關人員，在各層級、各部門，是單向溝通的， 但也歡迎提供feedbacks。

還是故事更有趣，下面先分享兩個。

故事

其一：A不只是個「協調者」

有些初任A，還是難免自認為只是個coordinator（居中協調者），於是遊走在A、R、C、I之間，折衝協調，努力工作， 但總是覺得力道不足、決心不足，角色也不清，他只是一時在代理C嗎？或代理哪位更大的B？或只是個上級傳話人？是不想、不能或不知要扛起當責的最後成果責任嗎？於是，A成了一位進可攻、退可守，爭功諉過者。我們發現，把一位饒有能力的A釘在那個豬頭位置上，讓他對「當責」有刻骨銘心的認識、認同與認真後，他的思考、心態與執行力就會很不一樣了， 會讓人耳目一新。協調者只會周旋於眾R之間，然後去跟C報告：我該講的都講了，已經仁至義盡了……。其實，當責者不只是協調者，A還要有論述力、說服力、領導力，知道要達成什麼共同目標、有何長短程目的，會激勵別人與自己，是要交出最後成果的。所以，他的想法、作法自是不同，何況他是正牌的A，公司也已公告周知了。

A要在C的輔導下，成為一個真正的A。C被挑戰的將是： 你今年要幫公司培養出幾個A？「C的成就就是他的A們成就的總和」，Intel傳奇CEO安德魯．葛洛夫（Andrew Grove）如是說。

其二：請C做個「教練者」

我們的C也常有不少問題，不願也不敢放手。於是，授權後仍是囉哩叭唆，欲迎還拒，也常游走在A、R、C、I之間， 還常常時A、時R、時C、時I，與也在游走的A，形成角色與責任上的混亂，造成不少弊端，如：

1. 真有才能、才華的A跑了。

2. 很想成長為A的，不做了。例如，當A的標準是軟硬能力合起來至少要80分，他才70分，那麼就請C多多Coach他，做中學、學中做可能是成長良方。在C自己做好風險管理後要給A容錯空間，以激發出更多的自主與創新。別找90分的來當A，那是over-qualified，也算浪費人力人才；60分的，就千萬別讓當A了，會闖禍不斷的。別硬是要找個正好80分的，難找也會被看成不授權、不育才的藉口。

3. C不要只想到teach（教訓），多些coach、consult等多方輔導。我們曾遇見過一個有為的A，被一個20餘年豐富工作經驗的C在一項技術小失誤上被教訓得很厭世。

諮詢、輔導、教練等方式雖然有些洋派，但確是未來培養人才的主流。

4. 我們曾經在工作坊中，屢次大聲詢問與會學員們：在這個「豬頭」式ARCI專案中，對全案了解最多的人會是誰？

最常聽到的大聲回答總是：A ！我常接著戲說：好大膽子啊！你們的老闆C們也都在現場耶！……其中實況或許是：

• A仍有不知道他不知道的。那麼C，就請做好教練（coach）工作，別老是想教訓人；聞道有先後，術業有專攻啊。
• A現在仍非了解最多的。但請A加油，盡快提升對全案的了解程度，否則你將會是「有虧職守」的。
• 請C培養人才，「幫助」A做成決策，當他成為決定者時，會更想、也更能為全案負起當責，會成為owner的（案子的擁有者）。
• C其實有更多、更大、更重要的事要辦，別在此案上角色不分地積勞了，本書後面有更多敘述。
• C的成就，就是其下所有A們成就的總和。C可別跟A搶功勞了，不只難看也大傷士氣。

5. 所以，在ARCI這四種角色中，最大的官常是在C或I上， 真正做決定並引發行動的終究要回到A。C因有技術專長，有時也不免手癢，那麼就學學Intel 葛洛夫——他有時也因技術專長而挪出一小部分時間，兼職成為他屬下ARCI團隊中的一個R，不只工作更有效，還傳為美談。

如果短期仍不是A在做決定，C也應該要說清楚何時何案，他開始會是真正的A？當前的本案，他仍是個coordinator，或只是個大R。

6. 請A也別忘了I。該通報的就要通報，好心常有好報， 在I時代裡，I的無義務回饋也常常是A的成功之鑰哦。

圖解

三國時代著名的赤壁大戰中，兩軍對戰，一方是挑戰方的魏軍，魏軍的領軍者A很清楚，當然是大權在握的曹操，他已經連續打了無數場勝仗，志得意滿。這次率領號稱80餘萬大軍， 浩浩蕩蕩沿長江南下，想一舉消滅心頭之恨的蜀國劉備與吳國孫權。他「瀟灑臨江，橫槊賦詩」，不可一世，意氣風發。他的C正是漢獻帝，但，他根本不理C，是為史上著名的「子以令諸侯」實例。

迎戰方的吳蜀聯軍真正的A是誰呢？是諸葛亮？劉備？孫權？或周瑜？這個倉促成軍的吳蜀聯軍，如果連角色與責任都分不清楚，是不可能打贏正連勝中還大舉入侵的曹操大軍的。

商場如戰場，我們這些後世商人們，能從這場大戰中學到些什麼？

你想到吳蜀聯軍的A是誰了嗎？請繼續看下面故事。

故事

赤壁之戰是漢朝末年三國時代一場最為驚心動魄的戰爭， 你知道戰事如何布局？懷疑過領導吳蜀聯軍應戰的當責者A是誰嗎？別被章回小說《三國演義》及各種電視影劇或電子遊戲弄得真假不分，讓真相撲朔迷離了。

戰爭是影響著幾十萬人乃至家國生死存亡的，是比商場競爭嚴峻多了，所以戰場常是商場人學習的對象。彼得．杜拉克很早期就在研究戰爭，並從其中悟出了許多管理上的大小道理； 美國西點軍校也是名家們公認為美國商界、軍界，乃至政界培養出最多領導人才的地方。

迎戰方的蜀國積弱已久，劉備連敗了十幾場仗，已無力獨立對抗，於是派了諸葛亮前往東吳陣營，想說服並聯合吳主孫權共同對抗強敵。吳國的主和派與主戰派正深陷爭論中，主和派還佔有優勢，只有周瑜和魯肅力主一戰，還稱可贏。此番再加上蜀國諸葛亮獻策，終於說服了吳主孫權。據傳，在會議現場，孫權當場抽出佩刀，奮力砍下桌角，說：還有誰要主張求和的，就如同此桌角！於是，再無雜音，聯軍成立，一致抗敵。

那麼，迎戰曹魏大軍的吳蜀聯軍的領軍者A是誰？肯定不是《三國演義》中神氣活現的諸葛亮或劉備，而是不折不扣的東吳大將周瑜。周瑜是赤壁大戰得勝的大英雄，可惜被小說與民間故事污衊了近兩千年。

吳國大老闆孫權決定聯合蜀國一戰後，即任命了智勇大將周瑜為大都督主持戰事，自己則退而為C，進一步思考布局萬一敗戰後的戰略與戰術了。

周瑜其實苦思、苦練對策與戰術很久了，他組成了如上圖中的R1、R2、R3……團隊後，也向大老闆的孫權要資源。周瑜說：給我五萬精兵，我可以打敗曹操號稱有80萬、實際只是22萬的水陸大軍。哇！不被虛假數據嚇到，膽敢以五萬對22萬， 還稱必勝，這是何等氣魄，這戰事可關係著吳蜀兩國存亡。

孫權也如同現代企業的許多老闆們一般，也是很難給足資源。他只給了三萬，吳國的其他精兵大老闆則另有布局。周瑜於是湊合劉備已敗戰連連的殘兵敗將約兩萬人，湊足了五萬人的兵力。所以，三國演義中描述的神勇無比含有五虎將的劉備大軍，在赤壁大戰中事實上只合成了周瑜的一個R，如上圖所示。也神勇無比的諸葛亮應可算是周瑜的C3，當然同時也是劉備自己軍團內的大C1了。

於是，赤壁大戰的雙方陣勢就如此這般地展開了。值得談一下的是周瑜屬下名將們：R1程普不只是名將，也是老將，與孫權家族關係更是匪淺，但還是被周瑜收服，程普後來說，在周瑜下面工作「如飲老酒」。R2的甘寧，桀傲不馴，驍勇善戰卻也自認不凡，很難搞定的。R3黃蓋是大將之才，也總是三國演義污衊的對象。R4呂蒙原屬純武將，但在周瑜調教下已然允文允武，讓人刮目相看——是成語「已非吳下阿蒙」故事的發源處了。

這裡想分享的是：周瑜像個超大號的跨部門專案團隊的「專案經理」，他的資源並不太足夠，還要搞定團隊裡的各方英雄好漢；但，他早已準備好戰略、戰術、戰技，已磨刀霍霍，準備一戰並胸有成竹。

三國時代被描繪的是，江山一時多少豪傑。曹操手下也是戰將如雲，劉備的五虎將，演義已有過多渲染，就更不用贅述了。這是戰前風雲，我們直接跳到戰後呢？看看蘇軾的描述： 「……遙想公瑾當年，小喬初嫁了，雄姿英發，羽扇綸巾，談笑間強虜灰飛煙滅……。」也有請讀者們猜猜看，蘇軾詞中「羽扇綸巾」——拿著羽扇，戴著方巾的瀟灑人士指的是誰？絕對不是你心想的諸葛亮，而是周瑜。正史上許多詩人們描寫赤壁大戰時，都是指曹操與周瑜兩雄之間的大戰，大戰結果你知道的，是周瑜火燒赤壁，大敗曹軍。有如李白歌詠的「二龍爭戰決雌雄，赤壁樓船掃地空；烈火張天照雲海，周瑜於此破曹公」。三國演義等的小說可以怪力亂神，信筆隨寫，但赤壁之戰可是真槍實彈地死傷了幾十萬，真實的權責運作也不能亂來，我們應從正史中看到真史實事，也才能學到經驗與教訓。

我也喜歡特別從年齡的角度來看看這些昔日英雄們。大戰當時的孫權，年方26，他家世淵源是含金湯匙出世的，但可不是紈褲子弟，20歲不到已經固守東吳，經歷了父兄死後的許多奪權大戰後才鎮守住的。諸葛亮是許多後世人心目中的神，其實更神的是，當時他也年方27，以現代企業中年輕人而論，應該是大學畢業，唸了研究所，沒當兵，有了2、3年的實際工作經驗而已。周瑜呢？約33歲，算是中年大將等級了，他沒念研究所吧，約有12 年國家級實務經驗了，他不只能運籌帷幄，還曾真刀實槍、出生入死，此戰役中也中箭受傷，也可能因此而導致三年後的英年早逝——據說孫權大為慟心，因為讓他規劃中的一統三國大夢也隨之幻滅了。

這些年輕人面對的可是雄才大略、經驗老到的40幾歲劉備與50幾歲的曹操，他們卻一點也不畏懼，還出奇制勝。想到現代企業經營，想說的是：奮起吧！年輕人，誰怕誰，去擁有那一片天。也請經驗老到的C們，勇敢地培養、放手、相信年輕的A們。年輕的A們，也敢於用年紀更年長的R們。後續圖譜裡， 我們要幫助眾位年輕A們提升論述力、說服力、影響力與領導力——在你們很擅長的硬硬的硬技能之外，好好增強軟軟的卻越來越有用的軟技能、軟實力！

書籍介紹
本文摘錄自《當責學應用圖解》，商周出版

作者：張文隆、徐紀恩

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