我們想讓你知道的是為了找出影響力成員究竟具備哪些讓自己脫穎而出的特質，作者莉茲針對谷歌（Google）、奧多比（Adobe）、領英（LinkedIn）、美國太空總署（NASA）、史丹福醫療中心等機構的經理人進行調查，勾勒出他們心目中A+成員的輪廓，並訪談最終出爐的影響力成員，梳理出讓他們持續發揮影響力的工作方式。

文：莉茲．懷斯曼（Liz Wiseman）

選擇題：被壓垮或提供助力？
我們的工作負擔感覺像愈來愈多的債務，不斷增加且如影隨形跟隨我們。大多數專業工作者某種程度有這種感覺：每週有太多工作要完成，有太多新工具和技能需要熟練，以及有太多資訊要處理和保存——而且這些還只是日常的工作。在二○一九年，美國的全職員工週間平均每天工作八．五小時，超過三分之一的全職員工在週末或假日需要工作。

《哈佛商業評論》報導，一般主管、經理人和專業工作者平均每週工作七十二小時。過去季節性高壓的工作負擔現在已成為常態。一位大公司經理人談到他們的工作負擔：「那就像背著一個小孩和一隻狗爬山坡，而且每次我停下來喘口氣，就有人再放一塊石頭到我的背包。」

但是，我們在工作中感覺到的重擔，真正來自工作的只占一部分。在一項研究中，超過半數的回應者說，他們的主要工作壓力來源與工作負擔無關，而是人的問題、工作與個人生活的平衡，和缺少工作安全等壓力因素。辦公室政治和情緒反應製造了摩擦，複雜的協作和開不完的會議占據大部分時間。另一項研究發現，美國員工平均每週花二．八小時處理職場衝突。

克羅斯（Rob Cross）、黎貝利（Reb Rebele）和格蘭特（Adam Grant）做的一項研究估計，在過去二十年，協作活動所花的時間增加了五○％以上，為協作者製造出氾濫的額外會議和電子郵件通訊，並可能導致組織運作癱瘓。這些因素造成的沉重負擔可能使人為之耗竭。

在此同時，讓我們可以在任何地方工作的科技，也催促我們在任何地點和任何時候工作。創意領導中心（The Center for Creative Leadership）發現，有智慧型手機的員工表示他們平均每天有十三．五小時與他們的工作互動。在過去二十年，工作就像升高的洪水那樣滲入我們的家，其中負責照顧家人（等同上第二輪班）的專業工作者承受最高的壓力。工作和家庭界線的模糊化在二○二○年達到高峰，當時正值全世界嘗試躲避新冠疫情的威脅。在家工作突然蔚為潮流，導致一些人留在工作場所以應付太多工作，而其他人則像與世隔絕那樣單獨工作。

我們的工作——包括真正的工作和所感受的沉重工作負擔——可能讓人感覺無處逃避和筋疲力竭。根據二○一九年蓋洛普公司（Gallup）的一項研究，十個全職員工中有八個感覺身心耗竭。如果我們花費額外時間和精力，是與團隊一起克服艱鉅的挑戰也就算了，然而，大多額外的精力卻是花在沒有生產力的事情上，像是無法跨越的障礙和頑固的同事。克服挑戰令人振奮，但處理沒有益處的衝突完全只是消耗精力。我們浪費太多精力和才智應付辦公室政治、衝突以及高維護成本的同事上。

我們可能在不知不覺中讓這個問題更加惡化。當壓力升高和工作負擔增加時，一般貢獻者傾向尋求協助而非提供協助，會依賴他們的上司以減輕他們的負擔。當他們這樣做時，他們是把另一個石頭放進他們經理人的背包。有些人真的很難共事，他們會加重同事的負擔。但大多數人不會主動挑起衝突；他們只是在實際工作的周邊參與喧鬧和增添雜音而使壓力升高。

例如，愛爾（Isle）是一家全球科技公司工程部門的營運長，她既能幹又賣力工作，常常是最後一個離開辦公室的人。她負責任地完成所有份內的工作，但她也喜歡修正和完成其他人的工作。她告訴她的上司（工程部的主管）：「他們的工作品質太差，我不得不修正它。」其他人經常發現她輕視他們，因此想盡各種方法扭轉她對他們工作成果的修改，以至於她的上司常被捲入爭論的仲裁。她的上司說：「她可能把工作完成了，但也在過程中惹惱了五個人。她做的事看似人在增添價值，實際上卻是反價值。」

當有人開始製造雜音多過於價值時，他們對領導人和同事就變成額外的負擔，並進而讓自己的工作也變更困難。但有些人面對相同的工作負擔和無盡的要求，卻能幫助大家減輕負擔。在其他人增加負擔時，最有活力的成員卻提供時段優惠（time rebate）。他們讓困難的工作變輕鬆些；工作未必變得更容易，但工作的過程變得更輕鬆和更有樂趣。他們提供助力，不是藉由承擔他人的工作，而是藉由減輕感受上的工作負荷。他們培養輕鬆的環境以降低壓力和增進工作的快樂，而這兩者都能減輕耗竭。

這些關鍵玩家會減少情緒反應和辦公室政治，強化協作和包容的文化。在此同時，他們建立一種高績效、不說廢話的成員的信譽，每個人都喜歡與他們共事。當他們為同事而把工作變輕鬆時，工作對他們來說也變輕鬆。

以下是讓工作變輕鬆的工作方法。

（中略）

心理素質
當工作負擔達到高峰且持續不減，經理人通常尋求外部增援——額外人手——以趕完工作。他們的邏輯是：我們的團隊有更多工作，因此我們需要更多人手。雖然招募新人能提供紓解，但額外人手也增加管理負擔：有更多人需要指導，更多要解決的問題，更多一對一會談、更高的協調成本和更多的情緒。

影響力成員不像來自招募的增援，他們是結構性的增援，就像強化鋼筋的水泥樑柱和可以承受更大重量的強化結構。在其他同事增加負擔時，他們讓工作變輕鬆。他們的工作方法讓整個團隊可以承受沉重負擔。

影響力成員把無盡的需求視為支援和協助他人的機會。他們想協助的傾向源自一種歸屬感，一種他們不只是團隊的一員、而且被團體所需要、他們獨特的優點被承認，和他們的工作是必要且有價值的觀念。他們抱持的根本信念是，我是團隊重要的一部分。他們認為自己是社群中有價值的成員，正如他們的同事也是。

Adobe公司歐洲、中東和非洲地區（EMEA region）西區的解決方案諮詢部總監倫萬尼（Lionel Lemoine），工作是建立社群並創造歸屬感，不只是在他的團隊，而且是整個辦公室。倫萬尼的經理人塔普林（Chris Taplin）說：「倫萬尼平易近人，他為辦公室創造巨大的能量。他四周的人可以感覺到他關心他們所關心的事。」

大家都知道倫萬尼在桌上放了一碗巧克力——這在職場就像鋪一張歡迎地墊。在巴黎工作的法國人倫萬尼承認：「我愛吃巧克力。我隨時都有十種不同的口味。」那可是高級巧克力，真正的好貨。人們會順道到倫萬尼的辦公桌來喝咖啡，吃巧克力和談話，氣氛輕鬆而友善。那碗巧克力就像在說：「來吧，坐下，跟我聊聊，這裡歡迎你。」

與他相對照的是一家大型活動公司的會計專業工作者，她也以在辦公桌上放一碗巧克力聞名。但她不像倫萬尼那樣輕鬆和友善，一旦她用巧克力誘惑同事進入圈套後，她便把他們吸進肆無忌憚的抱怨。她的同事很快學到這種大方的表現是個陷阱。巧克力是她的羅網，訪客是她的獵物。傳達的訊息好像「此刻我擁有你」。她不是在建立社群，而是為自己建立非自願支持系統。

當人們感覺歸屬於一個社群時，他們會變得更活躍，並在升高的群體責任感中運作。這就是研究人員兼提倡者布坎南（Ash Buchanan）所說的利益心態（benefit mindset）——一種成長心態的延伸，在其中我們不但尋求成長，也發揮我們的潛力，但是同一種出於為所有人福祉服務的方式。布坎南寫道：「在利益心態中，我們了解我們不是獨來獨往的個人。我們與他人相互依賴，屬於一個廣大的全球生態系。」這個信念是：我可以改善所有人的福祉。

這個信念是倫萬尼領導和協作方式的核心。倫萬尼說：「我工作的根本心態是：我有用，而且我可以發揮影響力。」他解釋他的方法的基本原理：「當我協助別人成功，當我協助別人解決問題或推動計畫時，我感覺更有影響力。」這其中不只牽涉利他主義。倫萬尼承認：「如果我的上司成功，我在公司的日子也會好過。」他的經理人感覺到他的支持，但也知道倫萬尼在照顧所有他的利害關係人的需求——他的上司、他的部屬和他的內部顧客——他說：「我知道他會做對Adobe有益的事。」事實上，倫萬尼電子郵件的結尾語正是「為了Adobe」。

這兩個傾向，歸屬感和為更大社群謀福利的渴望，形成了「我的努力可以讓我團隊中每個人的工作更卓越」的信念。如果懷抱著這種信念，困難的工作負擔就不是我們單獨承擔的重負。我們既不是旁觀者，也不會增添其他人的苦難。我們可以發揮自己的力量以減輕工作負擔，讓所有人的工作更輕鬆。

書籍介紹
本文摘錄自《影響力習慣：5種心態×15個習慣，從邊緣人變成最有價值的關鍵人物》，時報出版

作者：莉茲．懷斯曼（Liz Wiseman）
譯者：吳國卿

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榮獲「50大管理思想家」（Thinkers50）年度10大職場好書

《給予》、《逆思維》作者亞當．格蘭特：
如果想在生涯中及早脫穎而出，本書是必讀指南。

有能力，不代表能發揮影響力。
從520名經理人和25位影響力成員的訪談，
歸納出從A晉升A+的工作心態和習慣，
不必更費力，就能忙得有意義。

影響力，
決定你是有價值的成員，
還是只能遊走在邊緣

被委派一件職責外的工作，你會問這對我有什麼好處，還是捲起袖子開始做？一名大學剛畢業的菜鳥，為何主動修理影印機就立即獲得升遷？我們在工作上的每一個反應和選擇，形塑我們成為什麼樣的組織成員。改掉正在悄悄侵蝕你聲譽的陋習，養成為自己增加價值的好習慣，成為公司搶著投資的人才。

「在他身上投資一盎司可以有一噸的回收，傻瓜才不繼續投資。」

當運動比賽進行到關鍵時刻，教練派上場的不一定是最強的球員，而是可以扭轉局勢的成員。在職場上遇到棘手任務或面臨轉型，擔當重任的也都是影響力成員。能力相當的兩個人，發揮的影響力可能截然不同。有些人照表操課，每次裁員都擔心自己遊走在邊緣；有些人則是老闆委以重任的頭號人選，能力與資源不斷增長，影響力於是更加擴大，形成一個正向迴圈。

「如果要挑一同困在荒島上的人，影響力成員是不二人選，
我必須協助其他人求生，但影響力成員會幫助我活下來。」

解讀職場的潛規則，
為自己贏得改寫規則的權力

為了找出影響力成員究竟具備哪些讓自己脫穎而出的特質，作者莉茲針對谷歌（Google）、奧多比（Adobe）、領英（LinkedIn）、美國太空總署（NASA）、史丹福醫療中心等機構的經理人進行調查，勾勒出他們心目中A+成員的輪廓，並訪談最終出爐的影響力成員，梳理出讓他們持續發揮影響力的工作方式。

把握創造價值的機會，
啟動為自己帶來投資的迴圈，
任何人都可以贏得長久的勝利

戴上機會濾鏡，讓自己派得上用場，才能變得不可或缺
一般人做自己的事，影響力成員做需要做的事。身處在日益複雜與變動快速的企業環境，依賴組識調整結構來因應變局，經常緩不濟急，影響力成員每日的靈機應變才是決勝的關鍵。

可以站出來領導，也可以退居原位
在沒人負責的灰色地帶挺身領導，將為你贏得門票去參與最具影響力的決策。影響力成員不僅自己是明星，也能創造出明星，在完成階段性任務後，不吝於把領導權轉移給下一個有能力貢獻的成員。

堅持跑完全程，交付超乎預期的成果
有一種隊友只接容易接的球，遇到難接的球會說：你的。解決障礙的最佳方法，就是事先預期會有障礙出現。影響力成員沙盤推演可能的意外，並且具有使命必達的基因。穩定的績優表現讓經理人可以交付完一項任務就拋到腦後。

主動尋求回饋，快速順應變局
一般人死守定型心態，影響力成員擁抱成長型心態。在變動的職場中，最關鍵的優勢不再是你擅長的事物，而是順應改變和學習的速度。影響力成員主動尋求回饋意見，重新聚焦自己的努力，強化了學習和創新的文化，也協助自己和組織保持卓越。

把困難的工作變簡單
當工作負荷變大，一般人製造噪音多過於貢獻價值，影響力成員則像是性能優異的汽車，不僅可以到達目的地，還能減少途中消耗的能量。








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