我們想讓你知道的是理想的異議網絡成員是不尋求他人認同的人，因為他們不怕質疑既定的做事方法，並且要我們為重新思考負起責任。有證據顯示，不尋求他人同意的人更常發表看法，尤其是當領導者無法從善如流時。他們也會造成更多任務衝突。

文：亞當．格蘭特

濫好人的困境

就我記憶所及，我便決心要保持和平；或許這是因為我的那群朋友在中學時棄我而去；或許是和基因有關；或許是因為我的父母離異。不管是什麼原因，我的苦惱在心理學有個名詞，叫做親和性。這是全世界最主要的個人特質之一。親和的人傾向於表現和氣。友善。加拿大人。

我的第一個念頭是避免甚至最小的衝突。當我搭乘Uber，車上的冷氣猛吹時，我很難要自己請司機把它關小一點。我只是坐在那裡，安靜地發抖，直到我的牙齒開始打顫。有人踩到我的鞋子時，我會為了自己的腳擋到對方的路，造成不便而道歉。當學生填寫科目評鑑時，最常見的抱怨之一是我「太支持愚蠢的看法了」。

不尋求他人認同的人傾向於比較愛批判、多疑，以及難相處。他們也比同儕更可能成為工程師和律師。衝突不僅令他們感到自在，甚至受到激勵。假如你極度不想尋求他人認同，爭論可能比友善的對話更令你開心。那種特質經常伴隨著莫須有的罪名：不尋求他人認同的人被賦予的刻板印象是抱怨每種想法的乖戾之人，或是把每場會議的歡樂吸光的催狂魔。然而，當我研究皮克斯（Pixar）時，最後得到一個極為不同的觀點。

2000年，皮克斯如日中天。他們的團隊使用電腦重新思考動畫，完成他們的第一部賣座影片，《玩具總動員》，而且他們剛推出另外兩部賣座大片。然而公司的創辦人並不滿足於已有的成就。他們找了一名外來的導演，布萊德．柏德（Brad Bird），要做出一番改變。布萊德剛推出他的首部影片，但是卻叫好不叫座，因此他迫切想做些盛大又大膽的事。當他提出他的願景，皮克斯的技術領導階層說不可能：他們會需要10年的時間以及500萬美元來製作這部影片。

布萊德並不準備放棄。他去找那些最不適合待在皮克斯的人來參與他的企劃案：那些難相處、不開心又心懷不滿的人。有些人會稱他們是黑羊，其他人則把他們叫做海盜。當布萊德把他們找過來時，他警告他們說，沒人相信他們能完成這項企劃。在短短的4年後，他的團隊不僅成功推出皮克斯有史以來最複雜的影片，也設法降低每分鐘的製作成本。最後《超人特攻隊》（The Incredibles）的全球票房高達6億3100萬美元，並且贏得奧斯卡最佳動畫片獎。

我的第一個念頭是避免甚至最小的衝突。當我搭乘Uber，車上的冷氣猛吹時，我很難要自己請司機把它關小一點。我只是坐在那裡，安靜地發抖，直到我的牙齒開始打顫。有人踩到我的鞋子時，我會為了自己的腳擋到對方的路，造成不便而道歉。當學生填寫科目評鑑時，最常見的抱怨之一是我「太支持愚蠢的看法了」。

不尋求他人認同的人傾向於比較愛批判、多疑，以及難相處。他們也比同儕更可能成為工程師和律師。衝突不僅令他們感到自在，甚至受到激勵。假如你極度不想尋求他人認同，爭論可能比友善的對話更令你開心。那種特質經常伴隨著莫須有的罪名：不尋求他人認同的人被賦予的刻板印象是抱怨每種想法的乖戾之人，或是把每場會議的歡樂吸光的催狂魔。然而，當我研究皮克斯（Pixar）時，最後得到一個極為不同的觀點。

2000年，皮克斯如日中天。他們的團隊使用電腦重新思考動畫，完成他們的第一部賣座影片，《玩具總動員》，而且他們剛推出另外兩部賣座大片。然而公司的創辦人並不滿足於已有的成就。他們找了一名外來的導演，布萊德．柏德（Brad Bird），要做出一番改變。布萊德剛推出他的首部影片，但是卻叫好不叫座，因此他迫切想做些盛大又大膽的事。當他提出他的願景，皮克斯的技術領導階層說不可能：他們會需要10年的時間以及500萬美元來製作這部影片。

布萊德並不準備放棄。他去找那些最不適合待在皮克斯的人來參與他的企劃案：那些難相處、不開心又心懷不滿的人。有些人會稱他們是黑羊，其他人則把他們叫做海盜。當布萊德把他們找過來時，他警告他們說，沒人相信他們能完成這項企劃。在短短的4年後，他的團隊不僅成功推出皮克斯有史以來最複雜的影片，也設法降低每分鐘的製作成本。最後《超人特攻隊》（The Incredibles）的全球票房高達6億3100萬美元，並且贏得奧斯卡最佳動畫片獎。

請注意布萊德沒做哪些事。他沒有找親和的人加入團隊。親和的人會形成一個很棒的支持網絡：他們樂於鼓勵我們，為我們歡呼加油。重新思考需要不同類型的網絡：一個異議網絡，一群我們相信會指出我們的盲點，並且協助我們克服弱點的人。他們的角色是藉由督促我們謙遜以待自己的專業、懷疑我們的知識，並且對新觀點產生好奇，進而啟動重新思考的循環。

理想的異議網絡成員是不尋求他人認同的人，因為他們不怕質疑既定的做事方法，並且要我們為重新思考負起責任。有證據顯示，不尋求他人同意的人更常發表看法，尤其是當領導者無法從善如流時。他們也會造成更多任務衝突。他們就像是《怪醫豪斯》（House）裡的醫生，或是《穿著Prada的惡魔》（The Devil Wears Prada）裡的主管。在我們可能不想聽、但是需要聽取意見時，他們會給予不可或缺的反饋。

要駕馭不尋求他人認同的人可不容易。假如某些條件到位的話會有所幫助。鑽油及科技公司的研究結果顯示，只有在人們感到全心投入以及受到支持時，不滿才會促進創意；並且當他們和同事之間具有強烈的連結時，文化的格格不入最有可能添加價值。

在布萊德．柏德來到之前，皮克斯已經擁有鼓勵才華洋溢的人突破界線的紀錄。不過公司先前的影片主角是玩具、昆蟲和怪獸，要打造動畫並不難。由於以逼真的人類超級英雄打造一整部影片，超出了當時的電腦動畫能力，技術團隊對布萊德的《超人特攻隊》構想遲疑不決。這時他便組成了自己的異議網絡。他支持他的海盜團助長任務衝突，重新思考整個過程。

布萊德在皮克斯的劇場召集這群海盜，對他們說，雖然許多公司會計和主管可能不相信他們，但是他相信。在集合大家之後，他努力尋求他們的看法。「我想要心懷不滿的人，因為他們會有更好的做事方式，但是卻找不到管道，」布萊德告訴我。「在車庫發動而不是上了跑道的賽車。你打開車庫大門，天哪，那些人會帶你到某個地方。」

那群海盜臨危不亂，為昂貴的技術找出經濟的替代方案，替困難的問題者出簡單的變通辦法。等到要繪製超人家族時，他們並沒有費盡千辛萬苦去描繪交錯肌肉的複雜輪廓，而是想出辦法，把一片片簡單的橢圓形彼此堆疊，組成了複雜的肌肉群。

我問布萊德，他是如何看出海盜的價值，他對我說，那是因為他也是其中的一分子。他小時候去朋友家吃晚餐，對方的父母客氣地詢問他們在學校的一天過得如何時，著實令他吃了一驚。布萊德家的晚餐比較像是食物大戰，大家都盡情發洩，爭辯不休，有話就說。布萊德發現交換看法可能引發爭議，但是很有趣。

他把那種心態帶進了他在迪士尼的第一份夢想的工作。從早期開始，他便受到一群迪士尼老師傅的指導及訓練，要把品質擺第一位，但是他們的接替者卻令他感到挫折。這群人現在管理公司的新世代，但是並未維持相同的標準。在迪士尼發展動畫事業的短短幾個月之後，布萊德批評資深領導人接受傳統企劃，製作不合格的作品。他們要他閉嘴，做好自己的事。當他拒絕時，他們便解雇他。

我看過太多領導者自我保護，避開任務衝突。當他們取得權力，他們對於動搖現況的話語充耳不聞，只聽拍馬奉承。他們變成政治人物，身旁圍繞著親和的應聲蟲，更加容易受到諂媚者的誘惑所影響。研究顯示，當公司表現差，喜歡奉承及順從的執行長會變得過度自信。他們會堅守現有的策略計畫，而不是改變路線。這使得他們走上充滿失敗的衝突方向。

從那些挑戰我們的思考過程，而非證實我們的結論的人身上，我們學到更多。強大的領導者和他們的批評者交手，讓自己變得更強大。軟弱的領導者將批評者消音，讓自己變得更微弱。這種反應不限於擁有權力的人。雖然我們可能同意原則部分，實際上，我們經常錯失異議網絡的價值。

在某場實驗中，當人們受到夥伴的批評而非讚美時，他們可能要求新夥伴的機率要多出4倍。在某個範圍的工作場合中，當員工得到同事的嚴厲反饋，他們的預設反應是避開那些同事，或是把對方踢出他們的工作網絡，然後他們接下來這一年的表現就會受到損害。

有些組織和職業為了反擊那些傾向，在自己的文化裡打造異議網絡。五角大廈及白宮有時會使用命名恰如其分的「謀殺委員會」來挑起任務衝突，召集務實的委員會來否決計畫及候選人。在谷歌的登月工廠，X實驗室裡，有一支快速評估團隊負責評估重新思考的提案：工作人員主持獨立的評估，只推動那些展現大膽且可完成的特色的案子。

在科學方面，異議網絡經常是同儕評閱過程的基石。我們匿名提交文章，然後由獨立專家盲審。我永遠不會忘記我曾接到一封退稿信，審稿者之一在信中鼓勵我回去閱讀亞當．格蘭特的作品。老兄，我就是亞當．格蘭特啊。

我在寫書時，喜歡召集我的異議網絡。我找來一群考慮最周全的批評者，請他們嚴厲抨擊每一章。我學到考慮他們的價值觀和個性都很重要。我在找不尋求他人認同的人，一群給予者而非索取者。不尋求他人認同的給予者經常能做出最佳的批評：他們的用意在提升那個作品，而不是滿足自己的自尊。他們不是因為自己感到不安而批評，他們是因為在乎才提出異議。他們給的是嚴厲的愛。

書籍介紹

本文摘錄自《逆思維：華頓商學院最具影響力的教授，突破人生盲點的全局思考》，平安文化出版

作者：亞當．格蘭特
譯者：簡秀如

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每個人都習慣以最舒適的方式思考，不願懷疑或挑戰自我，因為「質疑」會讓世界變得難以預期，甚至威脅到自我認同，於是，我們的成見不斷延續，聰明成為盲點，害怕改變的「順思維」讓我們選擇劃地自限。

若想要突破自我限制，就必須建立「科學家」的「逆思維」，打破成規，大膽反思。不同於信仰堅定的「牧師」，或是巧舌如簧的「政客」，「科學家」不會讓自己的想法成為意識形態，也不會妄下定論，而是會讓問題帶領我們前進，關鍵不在於誰對誰錯，而是明白自己的欠缺與不足。
從自己到他人，從他人到群體，從群體到社會。「逆思維」幫助我們用開放的心態，提升心智的彈性，建立良性的衝突，在瞬息萬變的世界中找到平衡點。真正的「知道」，就是承認自己的「不知道」。只要謹慎思考，凡事再想一下，就能掙脫成見枷鎖，突破認知盲點，掌握永不被淘汰的核心競爭力！






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