我們想讓你知道的是我用婆媳關係來比喻主管與員工的相處,同樣做錯一件事,如果是媽媽罵她一頓,女兒固然生氣,但只要說開,關係就能和好如初。反過來,如果是婆婆罵她一頓,身為媳婦,能在短時間內就當作沒事,並且心無芥蒂嗎?



文:蔡恩全

贏得人心:你是團隊眼中的婆婆,還是媽媽?

升副總接手新團隊,成員卻十之八九要離職;當上營運長後的第一件事,是向所有人公開道歉。就算碰上「爛攤子」也不要卻步,因為這正是建立信任的開始。

在團隊眼中,你是婆婆,還是媽媽?這兩個角色有什麼差別?關鍵就在彼此的信任度。

有次,某位業務主管找我討論底下員工與她的衝突,她感覺萬分沮喪。我用婆媳關係來比喻主管與員工的相處,同樣做錯一件事,如果是媽媽罵她一頓,女兒固然生氣,但只要說開,關係就能和好如初。反過來,如果是婆婆罵她一頓,身為媳婦,能在短時間內就當作沒事,並且心無芥蒂嗎?

我請她判斷,與她起衝突的員工,當她是媽媽,還是婆婆?她是否該改變和對方的溝通方式?當彼此具備「強力的互信」時,直白點出衝突,反而能坦蕩相見;但若關係不夠深厚,那就不能如此直接對話,因為會破壞過去相敬如賓的關係。

想贏得人心?先學會三件事
如果你初任主管,最好先問問自己:誰是你的女兒,誰是媳婦?

有了答案後,想贏得人心,有三件事要特別注意:

  1. 建立信任
  2. 管理風格
  3. 情境領導(Situational leadership)

首先,是累積信任存摺。信任存摺不只用在向上管理,在向下管理時,道理亦是相通。而累積信任存摺一大原則,是在團隊出問題時勇於扛責,團隊表現好時,務必歸功團隊。

在我初任微軟台灣區總經理時,有位負責公司三分之一業務的總經理,他與旗下的副總經理擦槍走火,說了不該說的話。這位總經理個性非常直接、沒有耐心。

不幸的是,衝突過程中,踩到微軟公司講究多元價值的紅線,結果副總經理一封信發到總部告狀,於是總部介入處理。這意味著:雙方開戰了,這件事處理不好就是燙手山芋。

我的做法是什麼?我把這位副總經理調來,請他直接對我負責,即使戰火燒到我身上,我也願意。

作為主管,不能怕站上火線。如果冷眼旁觀,那麼火焰短期可能撲滅,但另一端卻暗潮洶湧。

當我表現出願意接手的態度,說明我不會任由組織出問題、或要其他人背責任。我跳進來的舉動,證明我和團隊在一起,不管發生什麼事,我願意身先士卒。

建立信任:學會傾聽,別自以為是

新手主管第一項功課就是「建立信任」。反過來說,對新手主管,最容易破壞信任的陷阱,就是「自以為了不起」。

愈是新上任的主管,愈應該「傾聽」,姿態放低,別在搞不清楚狀況時就頤指氣使、發號施令。

我每次加入一個新團隊,做的第一件事,就是邀請每個員工一對一談話,有時候甚至可以到三小時。為什麼?因為我要了解細節。我會一一做筆記,到第二次會談,再跟員工說明,我身為主管做了哪些事,回應員工的需求。

同時,在傾聽及問問題上,我會運用各種教練技巧,讓員工感受到我的用心。最笨、最糟的主管,就是急著表現而不求甚解,這時員工只會冷眼旁觀,甚至等著看你笑話。

有些經理人可能會問:是否更強力雷厲風行的做法更有效?從今天我已經退休的角度回顧,我發現,真心帶人,拚到有部屬願意為我赴湯蹈火,我沒有絲毫遺憾。

我想告訴各位經理人,在工作上修練你的真誠。當主管時,我一定提醒自己:每次決定事情時,我有沒有盡量降低個人的優先順序?這個決定的好壞是誰承擔?是否避免太強的自我導向?我有沒有用心良善、盡心盡力?

這不只是短暫贏取信任的技巧而已,應該是職場工作者長久奉行的原則。人前、人後都保持一致,才能維繫長期信任。

建立管理風格:要讓員工「可預測」

主管的第二項功課,是建立管理風格。

每個主管都有不同的管理風格,不論哪一種管理風格,最好能讓員工預測你的行為模式,知道什麼底線不能踩。喜歡搞神祕、捉摸不定的主管,只會令員工無所適從。

至於主管與員工間的相處。我用一句孟子的話說明:「君之視臣如土芥,則臣視君如寇讎。」

想贏得員工的尊重,主管必須先懂得尊重部屬。最常被輕忽的細節,就是不把情緒加諸於人。「己所不欲,勿施於人。」在職場上一樣適用。

談到這裡,請你回想一下:主管有事找你商量時,他會怎麼做?我的做法是,若在同層樓,我會親自走到員工的位子上問他,可否聊聊5∼10分鐘。我認為這是對員工的尊重。

但我注意到,有些主管可能打電話問,這還算是很客氣的;有些主管則是從自己的辦公室直接大聲喊:「某某某,進來找我。」這種現象如果出現在微軟,我事後都會提醒這些主管,公司內不應該有這樣呼來喝去的氣氛,不僅干擾他人作業,也極度不尊重員工。

當員工在職場上享有高自尊,就會有高品質的成果表現。

情境領導:危急時愈要展現領導力

第三項功課,是做好情境領導,展現出在不同情境都能勝任的領導力。

任何情境,信任優先。如果是二、三線主管,我有個提醒,就是在團隊中找到「意見領袖」。不管團隊大小,你一定能找到其中一、兩位最有話語權的員工,設法先得到他們的信任,讓團隊的意見領袖幫你,不要只是單打獨鬥。

若是因為團隊出現危機,需要你出面救火,那麼第一任務就是了解問題,解決問題。

擔任救火隊的主管,多是因為深受高階主管信任指派,一開始很容易「新官上任三把火」。然而,抱持這種態度,常常會火上加油,遭遇更多反彈。

我舉個親身經驗,說明我的救火逆轉局面經驗。

第一,1999年,當時我從「產品服務處協理」調任「顧問暨技術服務處副總經理」。從職級就可以看出,我從技術服務接任新項目:顧問服務。先前我並沒有做過顧問,而且從協理升任副總,等於連跳兩級,組織還把我擺在原本該事業處的副總之上。

這些不是最大的困難,最難的在於,原本我的團隊約50人,多了顧問團隊約50∼60人後,等於膨脹一倍。而且當我一對一聊過後,十之七八的員工都坦言:我準備要離職。

團隊要崩解了,許多人等著看我笑話。

當時出問題的團隊是因為碰到嚴重客訴、太浮濫接專案、浮報業績,已經是病入膏肓。我無法用說的表示決心,但在我心中,既然來了,就是跟大家一起,奮力一搏。

儘管有些員工是我原先認識的,但更多是外部聘請專做顧問的經理人。這些人態度多半對我充滿批判,只差沒說出:「你來有用嗎?」

初上任的第一個月,我費盡功夫,每天開一對一會議,從早上7點,談到晚上11點。就連晚餐時光,我也與部門員工一起談。吃飯能緩解心理壓力,甚至有時候一談就是3、4個小時,或許有人會認為沒效率,但這就是我的風格。

在一對一會議中,我首先針對員工擔心的事,減緩他們的憂慮。例如,對業績做了手腳,在外商,這是要砍頭(亦即解僱)的責任,但沒有員工敢捅出來。

我告訴他們:「你們不說,我來講。這些都是我的責任。」

這件事只有我能做。我知道,我必須一到任就和公司說清楚。沒有勇氣說實話,絕不是解決問題的態度。儘管我不見得能馬上力挽狂瀾,但這是第一點,我為所有員工解除了心中最大的壓力。

當時有好多顧問服務的案子,簽約時貪圖成交的金額,我們根本無力執行,我決定壯士斷腕,帶著團隊跟客戶談解約、賠錢,求客戶放過我們。

我心裡明白,新官上任的蜜月期,面子最不值錢。我得扛著,將問題及壓力減輕到團隊能夠負荷的水平,整個團隊才有翻轉的機會。

前幾個月,我努力放下身段跟每位員工學習。兩個月後,對顧問服務,我已是半個專家。這時候,批評吐槽的聲音少了,正向的對話開始多了起來。

幸好,我在第一時間以坦率真誠的態度,留住關鍵人才,團隊才沒有傷筋動骨。就這樣“One battle at a time”,問題一個個解決,專案一步步朝正向發展,顧問團隊的業務在半年後基本上恢復正常運轉。我接任一年後,團隊開始正向發展。隔年,金融顧問團隊還在全球大會獲頒「比爾.蓋茲董事長獎」(Chairman’s Award)。

書籍介紹

本文摘錄自《高效經理人的管理備忘錄:18個實戰情境與解方,主管路上的必備素養》,天下雜誌出版

口述:蔡恩全
採訪整理:盧智芳、陳建銘

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你是掉進管理苦海的主管嗎?
部屬陽奉陰違,老闆總是給批評不給資源?
每天為了工作精疲力竭,不僅人累心更累。
好不容易爬上主管位置,擔心陣亡的壓力卻像個新人。

這些難題,本書有解。即使沒有鐵血的天性,
用對工具、掌握方法,什麼環境都可以帶出高績效!

不論你已經是經理人,或即將成為經理人,上述難題,都可以在本書作者蔡恩全在微軟12年換了10個位子、充滿驚濤駭浪的旅程中獲得解答。甚至,在性向測驗中從頭到尾都是無尾熊性格、屬於「愛好和平」類綠色經理人的蔡恩全,將告訴你要達到目標,未必非得咄咄逼人,「凡走過必留下血跡」不可。於人於己都留三分餘地,一樣能做到「不爭也能贏」。

好主管絕不是天生,唯有透過找對典範、持續練習,才能建立起自己獨有的管理本事。

蔡恩全是台灣微軟在位最久的總經理,也是微軟大中華區職級最高的台灣人。在他任內,台灣微軟業績成長3倍,並破天荒拿下全球微軟兩項大獎。30年的管理精華,蔡恩全毫不藏私,甚至大方公開他的生涯表、行事曆與管理工具,通通濃縮在本書18個實戰情境中。

帶人的諸多眉角,蔡恩全一次講到位,並搭配各種獨門祕訣。包括:

  • 談目標:善用「BMW數字管理」,隨時抓緊團隊達標進度。
  • 談監督:以「SOB」提問法問對問題,正中紅心,從此不被下屬忽悠。
  • 談溝通:聰明運用「一對一談話紀錄表」,帶出願意為你赴湯蹈火的幹部。
  • 談領導:接手分崩離析的新團隊也不怕,快狠準的殘局收拾與危機管理。
  • 談韌性:建立自己的「能量管理黃金三角」,才能在跑進升遷的初賽、複賽後,再進入決賽。



本書三大篇章,包括《生涯起手式》、《管理工具箱》、《終極修練》。能在績效導向、競爭激烈的外商叢林中脫穎而出,蔡恩全靠的是這套架構的反覆操練。

「99.9%的人不是天才,專業的表現來自充分的學習及準備。勇於挑戰自己、承擔適量的風險,持續學習,機會將不斷出現。」——蔡恩全






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