我們想讓你知道的是作者孫治華老師，是台灣簡報教學、商業模式教學的第一把交椅，每年數百堂課程，從企業顧問、企業訓練、公開課程、線上課程，打造職業講師的職涯高峰，在本書中都將不藏私公開其策略秘辛。

文：孫治華

【真正改變企業的企業內訓模式】

當課程變成競賽，當學員變成選手

上一篇提到的教學方式，是一般講師會遇到的90%狀況， 但是在這兩三年的教學經歷中，我發現了一種很獨特的教學形式，也是我自己覺得最棒的教學形式，因為他不只可改變學員對自我的學習目標的認知，更可以成為改變企業文化的一種教學形式：「企業競賽式的教學形式」。

與其職業講師用盡自己所有的心力去教育學員（過去的專業與教學手法），真正好的企業內訓，其實不是教，不是把講師自己的知識與經驗「推給學員」，而是直接給學員屬於自己的舞台、戰場，讓他們最原本的樣子與聲音被看到，讓學員自己去爭取自己的成長與對自我的認同。

舞台架好了，你就塑造了選手，讓他們意識到自己不是員工，員工不為誰而戰，選手會為他自己的舞台而奮戰。

而這邊有一個很重要的關鍵點，像是我一開始提到與我合作企業競賽的公司就做得很徹底，每年這家公司的總經理與各高階主管都會加入最後的點評，全公司三十多人在那一天幾乎都放下了自己的工作，全心的、從上而下的重視這場競賽，所以你會慢慢感受到為什麼我會說這會改變一家企業的文化。

你在戰場中就會找到英雄，江山一代，人才輩出，那些有能力突破年資的樸石都會在戰場中顯示他們的能力，所有在去年工作中覺得自己被誤會的也會在此證明自己，重新定義自己在企業中的品牌價值。

講師強，還是學員強？

在之前這樣的競賽課程中，有些朋友我從他們還是員工， 看到他變成資深、到現在變成了公司的中流砥柱、高階主管， 而在這次的競賽中我更發現了一件事情，這一家公司的每一個員工的基本簡報設計能力都已經是目前業界簡報設計公開班的水準了，注意，是每一個。這是一件很可怕的事情，因為我常說：

「職業講師的高度應該是一家企業的最低點，才是真正的教育。」

但是大部分的情況是一位講師的高度，已經是這家企業中高水準的基準，講師強沒用，學員強才是有意義的。

那時候我才發現這四年的累積，我第一年教他們簡報與創意提案，第一年他們學員最起碼學會了簡報設計。第二年呢？ 這時候已經有部分的員工簡報設計水準到一定的程度，他們開始把學習的挑戰走到的創意提案的部分，這時候對於這家企業來說簡報設計已經不是重點了，因為還在職的員工大多數都已經上過簡報設計的課程，而他們的日常產出就已經有一定程度的水準了。

這時候我們已經走到讓每一個員工（即便是還沒過試用期的員工）．都可以做出目前業界簡報設計公開班之後的水準，因為他們看到的每一個前輩做出來的簡報都是中高的業界標準，因為他們第一次進職場就是生活在這樣的水準的環境中，所以沒有人的簡報設計是不OK的，一家公司最低水平的表現就是這是家公司品質最具體的呈現。

這是品質文化，也就是職業講師的高度應該是一家企業的最低點。

而第三年呢？我們開始從創意提案的定位，走向了策略提案的思維調整。你覺得再幾年策略思維會成為這家企業每位員工提案的基本能力呢？

從上到下的建立共識，從點評讓彼此學習表達

讓我說一下這樣競賽的一些執行細節，這樣的競賽每年都是發生在他們公司最忙的月份，真的，連一開始我都不確定是否要辦在這業務最忙碌的月份中，因為大家應該知道我最在意的就是學員的績效，而不是我的課程，學了一堆課但是企業營收卻沒成長，那肯定是我們的教育有問題，所以真的是很感謝這公司老闆對於這傳統的支持，對！真的是這家企業在面對員工抱怨：「為什麼要在這月份辦比賽呢？」老闆自己說：「我就是要在這樣的月份中給你們高壓的訓練，這就是我們企業的傳統」。

假如煤炭終究需要高壓才能成為鑽石，這場競賽就是那場高壓。

而在這樣的教學形式中，不是說講師把自己放得高高的， 讓學員拼命就好，其實不只選手累、評審更累、企業老闆與高階主管也累。因為每一個選手除了上台以外，更會收到一份設計過的簡報點評表，在一天中，也試著點評其他選手的簡報， 選手只要上台一次，但是評審卻要給出十多份的點評意見，這是一場踏實付出、深入了解客戶與創意才華的戰場，我們除了點評創意，更會去思考學員對於客戶的了解是不是已經做到了深刻的研究？明明是意氣風發的客戶卻給他防守策略？明明是危機四伏的客戶卻給他盲目往前的策略？

連評審都會先去研究這些客戶的背景。

所以過程中，你不乏看到那些會讓你心生讚嘆的洞察，你也會看到那些因為一兩句話讓一場提案成敗扭轉的關鍵洞察與說服技巧，因為這裡就是戰場。而評審就會歷經十多次的點評分享，這時候你就知道真正在學習與鍛鍊的不是只有學員，包含主管都在學習，只是主管在學習的是點評，不同的主管針對同樣一份提案，肯定會有不一樣的點評與建議，老闆則是從中觀察出，這些主管的洞見、細緻策略與引導能力，而主管之間也會看到彼此的思維高度、創意巧思與策略思維是否有可學習之處？報告者累，點評者更累。

競賽之後的產出設計，才是價值的開始

很多的企業不太喜歡舉辦簡報競賽的原因，其實我是知道的。舉個例來說，我們是一家科技大廠，那我們順勢地舉辦一場企業內部的創意提案競賽好了，那這時候企業人資一定會被要求相對應的KPI是什麼，我們只要思考一件事情就是，要如何驗收？創意競賽的結果可以每次都成為研發新方向嗎？或是新的事業項目嗎？要是不能的話，明年還會有這些勞師動眾的企業競賽嗎？

所以我們在定義企業競賽的教學形式時，你一定要先去思考最後的驗收項目會是什麼？

內部標準化、外部特色化，讓內部的標準變成外部的競爭力。

「剛剛A員工使用我們內部數據系統分析客戶的方式，日後要成為標準流程！」這是建立工作數據上的標準化。「Ｃ員工，你打破了我對於你的既有印象，明天起跟我一起跑客戶端。」這是優質人才評選，甚至可以變成日後儲備幹部名單。

「剛剛V員工利用客戶的話推進自己的提案，這是大家要學習的地方！」這是細緻的提案技巧與心法，屬於這家企業獨有的提案特色。「今天這些報告，我幫大家整理出了十四條關鍵原則，日後會做一個份check list讓大家檢視自己的提案。」這是品質檢核表的產出，你會發現其實過程中當然有很多具體的產出，而且是可以量化的標準，也只有先有這樣的概念之後，你才有辦法也站在企業營運與人資的角度上來看這件事情的投資是否合理。

所以像是內部標準化或是外部特色化，最起碼就會有下面四種產出。

一、工作標準流程的調整報告

去評估專案時程上過案率是否提升，專案運作時間與人力是否真的有所減少，或是過往重複發生的問題在未來消失了？ 這些都是可以去思考的流程修正方向，其實也就是在告訴我們競賽的規模可以很大、很重視，只要我們有踏實的去思考競賽的題目，在大多數的情況下，這些競賽過程中的產出是可以豐富且有效的。

二、品質檢核表，checklist的建置

可以建立制度有踏實過檢核表的提案，是否過案率提升？要是提升了，那日後提案要以什麼樣的check list來檢核，或是一個命令的就要求各部門改善，都是可以的。而我們也不要擔心這些check list或是流程改善的效益是否鮮明，因為檢核表與流程都是一個基本版，就是提出來才可以與真實世界碰撞衝突後，再進行下一個版本或是不同事業中不同版本的修正。

三、成功個案分析報告

一個提案要有什麼樣的架構才會提升過案率，今天提案規格要到多完整才可以提出多少金額的提案？有哪些關鍵契約簽了讓這個案子過了都沒獲利？這些都相對具體與可以落地，不會說競賽完成後就消失了，而是會深深地長期的影響這家企業的文化。

四、人才辨識、儲備幹部名單

很多的時候我們提出的人才與高階主管、老闆的意見相左， 這時候就可以創造一個共同的評估素材，讓這些高階主管也可以從中找到他們所需要的人才，而且這樣的提拔過程更不容易被人質疑「為什麼是他當儲備幹部」因為員工們都在戰場上看到彼此的展現了，就自然而然地解決了很多的問題。

書籍介紹

本文摘錄自《百萬職業講師的商業策略：知識變現必備的獲利模式與教學技巧》，創意市集出版

作者：孫治華

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