我們想讓你知道的是如果你能站在整個公司的立場上，哪怕從很小的事情中，都能發現工作的意義。把小事當作大事來做，時間久了，就真的能做大事了。

文：劉傑輝

認知勢能：用高層次的搜尋，導航低層次的行動

有位朋友在補教機構當行政，簡單說，他的工作就是維持老師和家長之間的關係，改善家長的用戶體驗，促使家長們續報並購買其他系列課程。和他搭檔的是一位金牌諮詢師，這位諮詢師能說會道，有時候一天就能簽下一兩個客戶，帶來源源不斷的生源。按照道理說，他應該很感激這位諮詢師，但是最近，他卻和這位諮詢師朋友吵了一架。

兩個人吵架的原因是這樣的：諮詢師為了業績，常常對家長誇下海口，許下了很多不切實際的承諾。他會告訴家長，只要上五次課，孩子的成績就能提高三十分。很多當過老師的朋友一聽就知道，雖然不是完全不可能，但想做到這一點，需要孩子自身的覺悟等各種其他條件，不然根本無法達到這樣的效果。

但不明真相的家長往往就聽信了他的話，簽訂了合約。對行政來說，接待期望值過高的家長難度很高，很容易因為無法達到家長的期待而產生糾紛。這樣的事情多了，我的朋友對諮詢師搭檔越來越不滿。

這兩個人吵架的原因，是因為諮詢師僅僅從自己的職務職責出發，沒有考慮到公司整體的利益和需要。他只想完成自己的業績指標，而沒有站在整個團隊的角度看待工作的意義，從長遠角度來看，也損傷了整個公司的信譽和口碑。

再比如某個教育網站做了一個大活動，預期至少可以讓他們的流量增長十倍。數位部門一聽，馬上心潮澎湃：「十倍的流量，這在業績上是個多大的突破啊！」如果數位部門僅僅考慮自己，這個活動非辦不可。但從公司整體的角度來考慮，真的該辦嗎？還真的不行。

因為後端服務使用者的容量是有限的，承接不住這樣的流量，這麼多人一次性湧入，網站教學和諮詢的服務一定會塞爆；即使網站不當機，用戶也不會得到很好的接待。

如果每個人都從自己的職務職責出發，數位部門的訴求和客服部門的訴求就會產生矛盾。必須要站在公司整體的角度來看待自己的職務職責，這是因為公司的利潤體系是一個有機的整體。

在知識付費領域，有一個商業模式的公式：

營業額＝流量×產品×轉化率

只有在三者均衡發展的情況下，獲得的營業額才是最高的。轉化率要高，流量要多，產品要好，這才是一個良性循環，如果把流量拿掉，還有銷量嗎？如果把轉化率拿掉，光顧著衝流量，會有業績嗎？能賺錢嗎？所以大家是不可分割的，若非要各自為政去考慮問題，就會影響整個公司的效率。

無論是對於一家公司來說，還是對於一個職場工作者來說，都要眼望高處，腳踏實地。能站在動態發展的系統高度看到問題的全貌，是每個人都值得為之努力的方向。

英國思想家泰瑞．伊格頓（Terry Eagleton）在《美感的意識形態》（The Ideology of the Aesthetic）中說過一個故事：

一個罐頭廠的工人，每天的工作就是幾秒鐘敲一下槓桿。過了幾年之後，這個工人偶然發現這個槓桿不和任何設備相連，不知道怎麼回事，大概是設計師搞錯了。結果工人當場就發瘋了。

這個故事說明，從整體角度看到自己工作的意義有多麼重要。

為什麼現在好多人都有周一症候群，每到周一就開始懷疑自己的人生？因為他們沒有用整體思維看待自己的工作，沒有從勞動中獲得意義。如果我們能從整體的角度來看問題，許多問題就比較容易得到解決。

我有個朋友最近很苦惱，因為最近工作忙，回家的時間比較晚，每天回去後，老婆都很不高興，和他吵架。明明因為工作晚回家不是什麼大事，為什麼老婆不能理解他、支持他呢？仔細想想，夜晚只是一天中的一個時段，覺得他回家晚，只是老婆對他的整體感受的一部分。

之所以會吵架，是因為老婆對他的整體感受，產生了「不可靠」的判斷；只是這種判斷在「晚回家」這件事上爆發出來。所以，我建議朋友，從整體改善老婆的安全感，而不是在回家時間這件小事上爭執，後來聽說很奏效。

想要在工作中突破單點思維，就要擺脫「我只做我的工作」的錯誤看法，在更高的層次思考問題。

平時編輯工作就是這樣，一個編輯不可能光顧自己，覺得「我生產的內容就是好，產品出來之後，負責發行和行銷的同事們必須幫我賣這本書」。

對於一個編輯從業者來說，產品部分熟悉了，可以去瞭解銷售；圖書製作很厲害了，可以學習一下設計；寫文章在行，可以試試瞭解數位的經營。

對各個職務都有了一定的瞭解後，團隊合作會更順暢，對很多事情的看法都會發生改變，做事的格局也大不相同。

如果你能站在整個公司的立場上，哪怕從很小的事情中，都能發現工作的意義。把小事當作大事來做，時間久了，就真的能做大事了。

就拿報帳來說，為了核銷的方便，主管可能會讓剛入職的員工幫自己報帳。你如果覺得報帳就只是報帳，僅僅是花費體力的繁瑣工作，那麼除了物理上的勞累，你不可能從中學到任何東西。但如果你能看到報帳這件事可以節省主管的時間，讓主管更高效地工作，他就可以花更多的時間來培養你，那麼你就會更加主動報帳。進一步，透過這件事，我們可以瞭解主管和什麼樣的客戶打交道，瞭解公司的客戶關係圈，透過這些資訊，可以知道自己未來要和什麼樣的人打交道。跟主管出去吃飯，也可以看看主管在什麼樣的場合吃飯，順便學一些社交技能。

所以，現在如果我讓別人幫我報帳，不僅僅是讓他做這件事，同時還要告訴他這件事的意義在哪裡。善於發現事物背後意義的人，同樣善於在小事中發現更多的可能性和機會。

如果你想要連接需求和資源就更應如此，你之所以能把資源和需求匹配起來，就是因為能夠站在產業鏈乃至整個行業的高度來看問題。合作過程中，你需要用你看到的這種意義，去說服兩方甚至多方通力合作，讓他們明白自己各自的優勢和位置。這不是靠EQ 就能辦到，而是靠著有意義的整體思維實現。

就拿我們公司來說，我們有圖書、輕付費、訓練營和教育訓練四大業務。我們所有的產品經理都在同一個群組裡，當部門的某個產品經理想要策畫一個內容產品的時候，就會去找其他部門的同事商量，比如說一起探討從什麼業務開始做，對打造作者的個人品牌最有利。

假設我們公司的某個項目是從一本書開始，這本書面世之後，就要著手開始做行銷。書籍的企畫編輯，也就是對產品和作者最熟悉、最瞭解的那個人，會基於內容本身，根據其他幾個部門的產品生產邏輯，給出一系列圖書行銷活動的策略建議；而這些行銷活動因為符合其他幾個部門的受眾需求，也是在受眾熟悉的場景中進行，所以不僅不會給用戶「廣告」的感覺，反而豐富其他部門提供受眾的內容，優化提供給受眾的服務。

現在，我要求公司的產品經理們，要盡可能多去利用其他部門、其他業務的資源；用得越多，說明你對公司整體的業務模式越瞭解，你的個人價值也就越高。我提供大家的建議都非常真誠，認為是對大家有利的，因為公司內部訓練的時候，我也是這樣要求所有員工的，他們也按照要求這樣做。總之，如果一個員工能夠不被自己的職務局限住，能站在公司整體的角度思考問題，就更容易在公司的內部和外部連接各種資源，同時也注意培養自己職務所需要的核心能力，那麼就更容易在職場上有更高的職位和更長遠的發展。

書籍介紹
本文摘錄自《精準解答：突破搜尋盲點，解決90%人生難題的思維能力》，今周刊出版

作者：劉傑輝

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