我們想讓你知道的是作者梁恩宇曾負責韓國多家大型企業企劃業務25年，並為公家機關提供企劃諮詢，他在本書中將企劃者常收到的反饋分門別類、突破盲點，總結十大訣竅，告訴你如何找出企劃失敗的癥結點，交出正中紅心的好企劃！

文：梁銀雨（양은우）

要有勾勒宏圖的縝密心思

有時候上司會在報告途中問「你想過這些問題嗎？」如果事前審視過上司指出的問題，你或許還能有自信地回答，沒有的話，這個問題可能會令你慌了手腳。上司這麼問是希望執行者審視過自己指出的問題，若得到不理想的答覆，場面將十分尷尬。在這種情況之下，上司必定會說「你的目光怎麼這麼淺短？」、「想法這麼不周到可以嗎？」

拓寬思考、進行各種觀察和調查，在企劃當中是不可或缺的元素。有限的思考必然會產生有限的答案。看得廣一點，才能從中找出各種現象、原因和解決方法。除此之外，「相互關聯性」也是要從開闊的觀點來看才看得到。在我們身處的這個世界上，一切都會產生交互作用，我們無法單獨生存。外部某人的輸入在經過內部處理後又產出，這個產物又會成為某人的輸入。這個世界環環相扣，我們稱之為系統。

公司是一個龐大的系統。為了做某件事，需要某人的輸入。如同由輸送帶組成的生產現場的一部分，一個人什麼也做不了。問題的情況、原因或所有的相關資訊被輸入，經過內部的思考機制後被產出，而這個產物又會成為影響某人的輸入。如果企劃無法成為影響他人的輸入，那麼企劃的產出便派不上用場。

這種交互作用比想像中的複雜。我所創造的工作成果可能是某人的輸入，某人創造的產出又有可能幾經周折後變成我的輸入。因此，企劃者要能夠從開闊的視角觀察這種互相關聯性，也就是內含待解決問題的系統。

小心腦海中最先浮現的想法

來看個大衛．哈欽斯（David Hutchens）的著作《五項修練的故事》（The Tip of the Iceberg）所提到的案例。南極冰山棲息著許多企鵝，這座冰山雖然有大量的蛤蜊，但是蛤蜊棲息在大海深處。企鵝的肺臟很小，肺活量低，所以無法潛入大海深處挖蛤蜊來吃。

企鵝居住的冰山附近還住著海象。海象的肺臟很大，可以潛入海底，但可憐的是牠們居住的冰山沒有蛤蜊。企鵝和海象各據一方，無法侵犯彼此的領域。企鵝擁有豐富的蛤蜊卻因為挖不到而挨餓，海象則是因為沒有蛤蜊只能挨餓。這個問題有辦法解決嗎？

基本上，這個問題的解決方案很好找。企鵝僱用海象或進行策略性合作就可以了。海象可以到企鵝島採蛤蜊，並事先約好按照特定比例分享蛤蜊。當然這邊說的是排除了耍花招等變數的情況。像這樣想到點子之後，人們總會輕易斷言這就是答案。大家之所以急著下結論是因為答案不好找。尤其是企劃沒有特定的解答，所以人們容易急著尋求答案。腦海中浮現點子的時候，未能從多元的觀點觀察，便將腦中所想視為正確解答。

但是企業是一個系統，系統內的所有要素緊密相連。就像某個汽車零件壞掉了，會影響到整輛汽車的性能，導致意外發生，某個問題與另一個問題相連，所以解決一個問題後，另一個問題會緊接著浮現。若不能看到整體的結構，即有可能把片面的思考當作答案。這就像應該先見林後見樹，結果沒看到森林，只看到了樹木。因此，企劃者必須養成習慣，在想到解決問題的方案時，從批判的觀點審視解決方案。

所謂的批判是指像在買衣服一樣進行思考。買衣服的時候，不會有人只看衣服正面就買。買之前會從側面檢視衣服，就算看不到也會轉身看看背面的樣子。除了正面，每一面都努力觀察的話，便能看到只看正面的時候沒能看到的部分。

思考也是如此。將最先想到的解決方案視為正解，就像買衣服只看正面。只看正面的話，不會發現從側面或後面緊接而至的問題。為了做出最好的選擇，必須深思能從各方面想到的所有解決方案。選擇某個解決方案的時候，必須仔細考慮可預期的障礙因素、風險和對策等等，必須深思是不是考慮到所有能選擇的方案、導出結論的推論過程是否有效、是否能預測解決方案的結果，以及解決方案是否會引起其他問題等。

解決方案足以解決預期的問題嗎？

現在回到企鵝和海象的案例。海象和企鵝應該能靠海象挖來的蛤蜊過上一段幸福的時間，但是久而久之傳聞在附近傳了開來，其他冰山的企鵝可能會湧入。如果其他企鵝湧入了，就需要更多的蛤蜊，因此需要更多能挖蛤蜊的海象。

冰山的領域有限，但是企鵝和海象的數量都暴增了，所以發生了前所未有的意外事件。為了擁有更多的蛤蜊，彼此發生衝突，出現被海象殺死的企鵝。或者因為海象和企鵝數量太多，超出冰山的負荷，因此冰山逐漸下沉。這是企鵝和海象進行策略性合作、挖蛤蜊的時候，可預期到的會發生的問題。

那麼，這個問題不需要處理嗎？畢竟發生糾紛時如果只是互相爭執，問題有可能自然獲得解決。不過，實際上不能這麼做。如果有可預期的問題，就必須擬定合適的對策。大衛．哈欽斯提出以下的解決方案。先限制可以在冰山居住的企鵝和海象數量。挖好的蛤蜊放到附近不會下沉的陸地，需要多少就搬多少到企鵝居住的冰山。其他冰山也要限制數量，只拿取需要的蛤蜊回來。

為了解決某個問題而想出來的方案可能會引起另一個問題。就像亞馬遜的蝴蝶拍翅，美國德州會出現颱風的「蝴蝶效應」，某個問題可能會導致另一個地方發生始料未及的嚴重問題。留意到這些的企劃才算是完善的企劃。

雖然在現今如此複雜的世界，幾乎不可能考慮到所有的因果關係，但是我們還是要努力做到。如果有可預期的問題，就得提出顧及該問題的解決方案。在企鵝和海象的案例中，解決方案不是彼此之間的策略性合作，而是採取策略性合作後，要把蛤蜊搬到附近的陸地，並且在企鵝居住的島上建立限制數量的制度。

若缺乏有系統的思考，思考會像反掌般變得過於簡單。這就像把問題當成手掌，單純地把手掌翻過來，認為手背就是解決方案。這又被稱為「線性思考」，意思是把現象的反面當作結論。假設你現在感到極度疲憊，若是線性思考的話，你可能會認為自己需要休假減輕疲勞。但是感到疲憊只是因為疲勞嗎？有可能是因為你肝功能低下、工作和個性不符合，沒有樂趣或是因為周遭有討厭的人，所以你才會感覺到疲憊。如果是這種情況，就算請假休息一天，也無法消除疲勞。

先見林，後見樹

當產品滯銷，銷售下滑的時候，陷入線性思考的話，便只會一昧尋找加強宣傳或透過顧客活動等行銷提升銷售的方案。但是根本問題有可能是環境改變，或是消費者的喜好發生變化。譬如，製造奶粉的公司奶粉銷售下滑、製造嬰兒用品的業者國內業績年年下降，是因為生育率逐年下降。

這種時候就算做「奶粉買一送一」的贈送活動，也無法填補過去下滑的銷售。因為現在的社會結構正在轉變為銷售一定會下滑的結構。在這種情況下，把精力投入業務或行銷也沒用。應該要尋求其他方案才對， 例如改變目標市場、導入劃時代的商業模式或將目標放在海外市場等等。線性思考只看症狀就開處方，只能算是治標不治本。

歷史上實際發生過線性思考導致的大災難。中國的毛澤東擊退蔣中正，成立共產政權之後的1958至1960年之間，中國發生了大饑荒，餓死的人高達4000萬人。4000萬人幾乎是整個韓國人口的數量了。然而驚人的是，這場駭人的災難不是天災，而是因為毛澤東的一句話。

毛澤東掌權之後，為解決糧食不足的問題，憂心忡忡。有一天，他在巡視某個農村的途中看到啄稻米來吃的麻雀。人類沒東西可吃都快餓死了，麻雀卻在吃珍貴的穀物，毛澤東看到此景怒喊：「那是有害的鳥，全部抓起來殺了。」因為這句話，麻雀瞬間和老鼠、蒼蠅以及蚊子被分類為四害，忽然變成了撲滅對象。中國全境實施了消滅麻雀的政策，不到幾個月，中國境內的麻雀就絕種了。

毛澤東和其他中國共產黨幹部期望麻雀消失後，糧食會增加，餓死人數能減少，實際情況卻截然相反。展開麻雀掃蕩作戰的第一年，農作物收穫量減少，此後幾年稻米的收穫量銳減。沒了食物，人類開始以指數級的速度死去。問題就出在食物鏈的破壞。雖然麻雀會吃稻米，但是也會抓害蟲或昆蟲來吃。麻雀一消失，就失去了抵擋害蟲的方法，農作物染上各種病蟲害，無法結成果實便枯死。

儘管如此，毛澤東還是大力推行麻雀掃蕩作戰，情況愈來愈糟糕，中國全境餓死的人數如雪球般愈滾愈大。政府很慢才意識到事情的嚴重性，為了復原生態，偷偷從前蘇聯國家購買麻雀。但是瓦解的食物鏈沒辦法立刻復原，結果又花了好幾年的時間才恢復生態，而這段期間有更多的人只能活活餓死。甚至有些地區還出現了吃死屍的事情，無法想像當時的情況有多駭人。

如同生態界，企業可以說是為了建立統一的整體，各個複雜的部門基於特定目標聚在一起的集合與龐大的系統。企業內部的所有部門和其他部門或外部投資者、合作夥伴產生交互作用，緊密相連，相互依賴。意識到企業內所有部門自然而然地彼此牽連，從整體視角看待情況的方式便是系統思考。

進行系統思考，可以從整體而非局部性的觀點提出能更有效改變系統的解決方案。如同前面所述，見樹之前要先見林。唯有透過系統思考才能發現造成問題的結構，而且必須修正此問題，才能消除問題發生因素。

某個問題和另一個問題錯綜複雜地牽連在一起。若想解決某個問題，就必須考慮到另一個問題。也就是說，不要從小組或部門的層面來看待問題，要均衡地考慮公司整體的好壞。提出方案的時候，應該一同提出可預期的風險、相關對策和往後的課題等等。若無法熟悉這樣的思考訓練，就只會片面思考，難以提升企劃能力。

跟地瓜莖一樣的解決對策，成效佳

另一個需要進行系統思考的理由是槓桿效果。種過地瓜或去過週末農場的人應該知道，在地瓜收採季節挖地瓜的時候，某些地瓜只要把莖部提起就能毫不費力地拔出來。但是某些地瓜很難挖，莖部很容易斷掉。哪一種地瓜比較好採收呢？當然是一下就能挖出來的地瓜比較容易採收。

解決問題的時候也是如此。某些問題只會影響到部分領域，某些問題會對整個系統造成致命的影響。某些解決方案只能發揮一部分的效果，某些解決方案則可以革命性地改變整個系統。企劃者在解決問題的過程之中，必須找出會影響到整個系統的問題，以及可以革命性地改變整個系統的解決方案。因為愈是這樣，剷除問題所帶來的成效或透過交互作用獲得的效果愈好。即使是花費一樣的時間，處理會造成整體影響的問題或解決方案，也會比處理造成部分影響的問題或解決方案還要有效。

這就是我說的地瓜莖、策略槓桿。如果不培養從整體來看待系統的眼光，就很難找出這種槓桿。找不到槓桿，再怎麼努力也是徒勞無功。花一樣的時間工作，有些人很會做事，有些人卻表現不佳，其差異便是出自於此。擅長找出策略槓桿，報告閱讀者也會對企劃者另眼相看。能看到整個系統的人的想法看起來是宏觀的，而只能看到局部的人的觀點則感覺很狹隘。

書籍介紹

本文摘錄自《精準企劃：搞懂客戶意圖，正確定義問題，十大技巧寫出一次通過的好企劃》，寶鼎出版

作者：梁銀雨（양은우）
譯者：林芳如

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嘔心瀝血做出來的企劃案為什麼會被拒絕？
你是否從那些反饋中聽出了真實原因？
LG、斗山25年資深企劃帶你從頭練功，精準命中客戶的心！

「用一句話說說看，你的結論是什麼？」
「這樣做對嗎？這樣做真的會成功嗎？」
「有必要連這種事都報告嗎？」

類似的負面反饋總在報告結束時出現，但你真的聽進去了嗎？
如果搞不懂上司或客戶到底要什麼，或錯誤理解企劃想解決的目標問題，
再怎麼熬夜修改也擺脫不了被退件的命運！

作者梁恩宇曾負責韓國多家大型企業企劃業務25年，並為公家機關提供企劃諮詢，
他在本書中將企劃者常收到的反饋分門別類、突破盲點，總結十大訣竅，
告訴你如何找出企劃失敗的癥結點，交出正中紅心的好企劃！

TIP 1：好企劃第一步是確實掌握企劃閱讀者意圖，才能寫出他們想看的企劃。
主管吩咐「針對銷售額下滑提出對策」，背後的真正目的是如何提升產品競爭力以帶動營收，不是舉辦行銷活動增加顧客。搞懂上司想知道的究竟是什麼，就能避免企劃案被打槍！

TIP 2：正確定義問題，才能得出正確的結論。
火車月臺上的販賣機業績不彰，是品項還是價錢問題？實際考察發現原來是乘客擔心使用時錯過火車進站時間，只要在販賣機上加個時鐘就解決了。

TIP 3：一句清楚包含企劃者想法的結論，成就一份好企劃。
某連鎖超市不斷流失客戶、生存堪憂，結果你的企劃結論是「透過提升客戶滿意度來提高銷售」，這不是說了等於沒說嗎？

TIP 4：保持多元思考，邏輯樹、MECE思考術是架構思考過程的好工具。
一間餐廳的成功要素可以怎麼劃分？有形和無形、本質和附屬，你需要這樣一層一層延伸下去，才能確保自己設想了所有因素沒有重複或遺漏。

TIP 5：養成5習慣，你也能提出令人耳目一新的企劃。
宿霧太平洋行航空在香港馬路上用防水噴漆畫了商標，等下雨時商標顯露出來，藉此吸引路人停下腳步，而且掃描QR code就會跳轉到優惠機票網頁。

TIP 6：執行能力的強弱，決定你的想法是企劃還是空想。
為了改善工作方式而導入早上兩小時不開會、不指派工作、不收發信件的專注工作制度，真的可行嗎？執行起來會碰到哪些困難？可預期問題的解決方案是什麼？

TIP 7：企劃者要有能勾勒宏圖、顧全大局的縝密心思。
化妝品公司行銷部門提議因應消費趨勢減少實體銷售點，增加線上電商業務，這會帶來吸引年輕族群的正面效果，但可能引起無法實際體驗化妝品的顧客抱怨及人員縮編等負面問題。

TIP 8：了解上司關注的範圍，能讓你的企劃百戰百勝。
假設總經理重視具體內容、數字或細節，董事長側重脈絡和未來趨勢，那麼企劃呈現的內容就要根據上司的職級調整，在報告中放入對方認為重要的事，才會被視為好的報告。

TIP 9： 能區分「事實」和「意見」，並務必確認引用的資訊來源可信度。
「去年公司營業額成長率為2.7% 」VS. 「去年營業額成長率暗示公司已進入停滯期」，客觀事實和主觀意見、由專業經理人判斷和從清潔人員打探來的消息，說服人的程度天差地遠。

TIP 10：一次就過關的企劃，關鍵在於溝通。
稱讚和感謝是最能打動人心的說服工具，應適當地穿插在報告中，例如「多虧經理上任後做了許多事，分店情況改善很多，目前⋯⋯」如此一來報告絕不會一下就被退回。

《精準企劃》獻給在第一線絞盡腦汁、反覆修改提案的企劃者們，
掌握十大訣竅、學以致用，交出一擊必中、讓人無法拒絕的完美企劃！

本書特色

1. 作者濃縮個人25年企劃經歷，用淺白的文字搭配生動的案例（例蘋果與黑莓知名的廣告對決），傳授深厚的企劃基底。
2. 本書具體介紹在企劃各階段必須掌握的要點，指出常見的誤區，運用豐富圖表演示理論並輔助說明，加深讀者印象。
3. 協助讀者從根本邏輯出發，架構屬於個人的企劃思考架構，培養具備差異化及創意價值的思維，提升企劃品質。

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