我們想讓你知道的是總而言之，當有人為了私利展開權力鬥爭，或是公司發生了價值危機，沒人知道該如何做好的選擇，隨之而來的糟糕政治有可能一發不可收拾。我們建議你留心那種情勢，不要惹得一身腥。

文：比爾・柏內特（Bill Burnett）、戴夫・埃文斯（Dave Evans）

權力與政治

來的糟糕政治有可能一發不可收拾。我們建議你留心那種情勢，不要惹得一身腥。

文：比爾・柏內特（Bill Burnett）、戴夫・埃文斯（Dave Evans）

權力與政治

無效的想法：我不懂我的工作背後到底是怎麼一回事；有一堆辦公室政治。
重擬問題：我可以學習如何運用影響力、職權與力量，掌握成功之道。

本章來談一下政治。

不是那種政治——是工作上的政治。

聽好，我們理解你不喜歡政治，也不瞭解政治。你說謝了，但不必了，那些鬥來鬥去的事你沒興趣。

我們懂。

但是有個道理很簡單，成功設計工作生活的關鍵，便是瞭解工作中存在的權力架構。除非你懂得公司的權力與影響力如何運作，要不然不可能得到想要的結果。你不碰政治不行。

有的改變很容易做到，因為情況由你掌握，其他事情則很難改變，因為相關人士比你官大學問大，此時政治變得很重要。

聽好，有些事你得透過某些人，才能得到放行。

我們先來瞭解辦公室的改變是如何發生的，任何改變都一樣。問問自己，每當你看見工作地點出現變化，先前發生了什麼事？答案是「決定」。如果我們決定鋪新地毯，更換影印機，把公司賣給跨國銀行，用購買取代租用貨車——任何變化都出自某個決定。

決定會帶來改變，直接影響著會發生哪些改變。

所以問問自己：工作上需要什麼才能做決定？

不是時間，不是運氣，不是好看的長相，而是職權。如果要讓改變發生，你需要那個握有職權的人。

假設你是「高點」貨運公司的資深採購，那麼將由你決定公司是否該停止租車，自行購車。你認為就長遠來講，用買的成本較低。換句話說，你握有決定購入大量貨車的職權，你是這項業務的負責人。決定換掉大廳地毯的營運長，或是決定把事業賣給出高價的瑞士企業的老闆也是一樣。如果要做任何持久的決定，你得握有做那件事的職權。

於是問題就變成「那樣就可以了嗎？」有職權的人做出決定，然後影響這個世界？不，世上的事沒那麼簡單。做決定時會冒出雜七雜八的聲音，因此一定會引發其他效應，各路人馬試圖施展自身的影響力。

對有權做決定的人施展影響力，方法一般是針對某項決策提出正反方的意見，因此如果你成功對某個決定施展影響力，帶來了改變，那代表當權者願意受你的影響。在任何組織中，那都代表著一種力量。

大聲講話，試圖影響決策過程，看起來也像在發揮影響力，實則不然。如果想發揮影響力的人，最後沒對決定造成影響，這個人不算影響者。有影響力，等同對有職權者產生影響，後者所做的決定繼而讓改變發生。

說到底，政治真正的定義是發揮影響力。

瞭解什麼是影響力（對當權者產生作用），也瞭解影響力來自何方、如何運作後，我們希望在施展影響力、處理辦公室政治時，能採取更有效的方法，讓工作生活變得簡單有效。


力量大雜燴

職權帶來做決定的能力。

影響力是影響掌權人士的一種力量。

我們來看一個小小的二乘二模型：在下面的影響力與職權圖上，分別是擁有大量或少量職權、擁有大量或少量影響力。

這張圖的含義是，每個組織的內部大致有四種人：有影響力的有權人士（influential authoritarian，簡稱IA）、無影響力的有權人士（non-influential authoritarian，簡稱NIA）、有影響力的無權人士（influential non-authoritarian, 簡稱INA）、無影響力的無權人士（non-influential non-authoritarian，簡稱NINA）。

我們來簡單瞭解一下組織裡的這四種人與力量分布。

NINA（無影響力的無權人士）

左下角是影響力與職權雙無的人，他們無權無勢，不是特別有力量。這裡順便講一聲，當NINA沒有什麼不對，每個組織都有大量的NINA，這群人讓事情能夠完成。如果趕走組織裡所有的NINA，剩下的人自然會在圖中重新分布，四個象限裡，每一個象限永遠都有人。這個圖只是用來描述任何情境下的人口分布。

我們不對任何人下價值判斷，只是在描述事物的運行方式。大部分的人都是NINA——他們很珍貴也很重要，但不一定能影響重大決策的制定。教室裡的老師、商店員工、住家附近醫院的多數醫生、美國首府的菜鳥議員，他們全是NINA。

NIA（無影響力的有權人士）

左上角是無影響力、有職權的人士。NIA在組織裡地位相當崇高，但影響力不是特別大，負責的事不一定特別重要，例如總務主任可能負責辦公室座位與影印機，握有重大職權，但影響力不是特別大。他們手中可能握有大筆預算，原因是大樓租金十分昂貴，但他們並未參與組織的策略管理。

此外，公司要冷凍人的時候會明升暗降，提供這種把人供起來的虛位。他們的位子很高，但似乎沒做太多事。他們可能從前有過很大的貢獻，獲得了升遷，公司留著他們，但擬定策略方向時不會找他們。公司裡會有NIA，他們不是關鍵人士，但大部分的組織都會有幾個NIA。

INA（有影響力的無權人士）

圖表的右側是權力區，這一區的人握有影響力。INA是指有影響力、無職權的人，組織會認真聽這些人說話。事實上，這些日子以來，戴夫在史丹佛實驗室的角色就是INA。戴夫與比爾按照領袖傳承計畫，替史丹佛生命設計實驗室雇用一名能幹的管理主任，她替比爾工作（比爾是整個史丹佛設計學程的執行總監，因此他是大老闆，也絕對是IA），幾乎接手戴夫所有的管理責任。實驗室裡每一個人都向她報告，她再向比爾報告。戴夫還在，依然負責教學與輔導，但他不是掌權人士。不過，由於戴夫十二年前與比爾共同創辦了人生設計課程，也還能提供精采的好點子，他的影響力很大，只是手中無權。

每個組織裡都有這樣的人：走在教育理念最前線的老師想發起改變時，校長會聽她說話。當餐廳老闆想變動部分或全部的菜單，或是想換裝潢時，會請教某幾位資深侍者的意見，因為他們最懂顧客的心。那些侍者也是INA。國稅局的區經理意圖改善網頁設計時，永遠會請民眾服務台的電服人員提供建議。電服人員跟戴夫一樣，他們全是INA。

IA（有影響力的有權人士）

最後壓軸的是有職權也有影響力的人士。他們說話有人聽，原因是他們有重要的話要說，也有拍板定案的職權。他們是真正的權力玩家。

大老闆（執行長、企業主、總裁、總經理、軍隊指揮官）永遠是IA，但其他人也可能是，一切要看當事人的責任範圍——形式通常是能夠掌握並運用預算和資金。美國的「市經理」（city manager）是永久性的職位，負責監督大型預算，同時影響著預算的運用方式。相較於每兩年就重選一次的市長（市長沒多久就下台，可輕易避開），市經理可說是比市長還接近IA。

國家美式足球聯盟（NFL）球隊的總教練通常屬於管理階層的第三階，他們要向總經理報告，總經理再向老闆報告，但總教練顯然是IA，因為球隊最重要的事務由他們負最大的責任——贏球進入季後賽（季後賽事關天文數字的金錢）。那是高風險的工作，不贏球就會被解雇，但贏球的NFL總教練，大概是組織裡力量最大的人。

價值主張

瞭解影響力與職權圖是好的開始，但你要如何運用這個模型，增進自身的影響力，好獲得更大的力量？基本方法是配合公司及其他影響者的策略與文化，持續帶來掌權者認可的貢獻。因此，影響力是「你貢獻的價值」與「你貢獻價值後獲得的賞識」的總和。

影響力＝價值＋賞識

一切都與價值息息相關。這是必須瞭解的重要概念，你懂了之後，就不會對辦公室政治抱持反感。我們談政治，是在談施展影響力、能對掌權者發揮作用的影響，而掌權人士握有做決定的力量。影響力來自非常正當的源頭；來自你替組織的策略與文化帶來的實質價值。

握有做決定職權的人，理論上應該一起推動組織向前。如果你在工作時扮演那種角色，你有目標、有策略，試著完成某件事——例如，嘗試打造與販售新型自動車，或是確保顧客逛你的街角雜貨店時獲得美好的體驗。不論你依據職權做出什麼決定，那些決定理論上都是為了公司、夥伴與顧客好。

所以說，假設安潔拉是握有職權的決策者，她聽誰的？嗯，決策者如果認為你有好點子，你的提議能協助公司做更多有價值的事，變得更成功，決策者會聽你的。決策者不會因為喜歡你的衣服，或是因為你和她表妹約過會，就聽你的（那種事有時的確是上達天聽的理由，那是糟糕版的政治，不過相當罕見）。多數的影響者確實握有影響力，安潔拉們會聽他們的，原因是他們的建議與忠告能提供價值。

那麼要如何成為影響者？很簡單——替組織帶來價值，意思是你派上用場，做好工作，協助組織變得更成功。重要的是，你帶來的價值一定要在策略上符合組織的方向，並且獲得有力人士、那些有權做決定的人的認可。

如果你帶來價值，但沒人知道，那是崇高的貢獻，但不會讓你獲得影響力。如果你試圖靠大聲發言或爭寵被人看到，但沒做出任何有價值的事，有可能暫時有效，但一下子就會失靈。真正的影響力來自不斷帶來價值，並且因此獲得賞識。這是很好的現象。決策者需要影響者，因為少了影響者，決策者就得靠自己搞定每一件事。也因此在健康的職權與影響力生態系統內，我們所說的健康的辦公室政治，其實可以帶來更強大的組織。

你現在是不是比較喜歡政治了？

糟糕的政治

有時事情的確會出錯，演變成醜陋的政治，沒人想見到那種情形。醜陋的政治吵吵鬧鬧，代價高昂，還會害到人。有時魚死網破，玉石俱焚，結局是所有人都失業，公司倒閉。

糟糕的政治通常有兩種：第一種是組織裡有人爭權奪利；第二種是公司碰上價值危機。

首先，我們要把「權力鬥爭」（power play）與「權力角力」（power struggle）分開來看。權力角力是指人們爭執怎麼做才正確時，握有合理的論點。回到先前的例子：公司需要貨車時，究竟該用租的，還是直接買下。假設有一方人馬大力支持租賃比較好，理由是這樣更容易更新車隊，另一方則大力支持用買的，因為成本比較低。雙方都是真心認為自己的作法比較好，此時角力是為了達成理想的決定。組織裡勢力相當的兩派起衝突，不是壞事。那是正當的權力角力，沒有太大關係。做出決定並前進之後，公司將變得更強。發生權力角力時，每個當事人都想替組織做正確的事，只是對哪件事才正確的看法不一。

如果是權力鬥爭，有人想做某件事的原因，不是為了公司著想，而是在替自己謀利。以貨車的例子來說，愛莉大力鼓吹用買的，不要用租的，原因是她的堂哥是貨車經銷商，愛莉真正想做的是讓公司向她堂哥買車，藉機大賺一筆。愛莉支持買車的理由與協助公司無關。那是權力鬥爭，不符合也無助於公司的策略，是不可取的行為。

政治會變糟的第二個原因是公司出現價值危機。

假設蓋斯經營一間巷口雜貨店，生意一直很興旺，但近日顧客開始流失。蓋斯有一群多年來固定上門的顧客，但他們年紀漸漸大了，搬到這一帶的新居民通常會網購，也比較喜歡去販售有機與保健食品的大型連鎖店。蓋斯不曉得該如何吸引新居民光顧他的店，他麻煩大了。事實上，店裡開始虧損，蓋斯恐慌起來。

不論組織是大是小，當你的商業模式碰上挑戰，你會手足無措，不確定好決定長什麼樣子，此時組織便遇到了價值危機。以蓋斯的店為例，「影響力＝價值＋賞識」的方程式無法派上用場，因為無法確定「價值」究竟指的是什麼。蓋斯不確定把窗戶上的商標畫大一點，或是增加社群媒體的曝光率（蓋斯三十年前打造出生意興隆的商店時，還沒有社群媒體這種東西），能否帶來更多價值。為了具備健康意識的新型顧客，在店內販售更多有機食品或是提供送到家服務，是否會增加價值？當你真的不確定（一）為什麼你失敗，以及（二）該怎麼辦，你提不出應變的策略。此時你會陷入混亂，碰上價值危機。

當你不知道該如何做出明智的決定，你的決策方式會變得很隨意。人們開始聽從點子聽起來最酷或聲音最大的人，朝令夕改，一下這樣，一下那樣，缺乏明確的方向。沒人知道什麼是好決定、什麼是壞決定，狀況有可能一下子惡化。

此外，不只是人口結構產生變化時，街角那間小雜貨店會碰上麻煩。只要壓力龐大、價值混淆不清，任何組織都可能面對這種問題。比爾任職於蘋果時，賈伯斯（Steve Jobs）已經離開公司（他幾年後又捲土重來），公司連續換了三任執行長，每位執行長都替公司帶來新願景。很快地，公司裡沒人確定究竟該做什麼。「好決定」的指標不斷在變，公司瞬間陷入糟糕的政治。人們吵吵鬧鬧，主張公司該支持他們屬意的計畫，但理由不是那些計畫符合公司策略（公司沒有策略），而是因為他們想趁機累積個人勢力。

我們見過只有三個人的新創公司，也能搞鬥爭。共同創始人無法決定究竟該採取哪項策略。其中兩位創始人（兩人在先前的公司是好友）沒有努力進一步做研究，一起「打造前進的道路」，而是聯手排擠第三個人，爭權奪利。第三名創始人被趕走，最後代價高昂。被攆走的創始人，通常會在公司股票上市時再度出現，打官司拿回他們自認應得的一份。場面很難看，根本不需要搞成這樣，但這種事發生的頻率遠比想像中來得高。

總而言之，當有人為了私利展開權力鬥爭，或是公司發生了價值危機，沒人知道該如何做好的選擇，隨之而來的糟糕政治有可能一發不可收拾。我們建議你留心那種情勢，不要惹得一身腥。你得保持夠近的距離，瞭解狀況，但不能近到被火燒到。多數的糟糕政治情境不會維持太久，最終會有人出手善後。此外，如果你能辨識出那些人是誰，替他們效勞，事情終究會回歸正常。只要你善於觀察情勢，不斷帶來價值，讓正確的影響者及在位者看見你的貢獻——就會發生好事情。

書籍介紹

本文摘錄自《做自己的工作設計師：史丹佛經典生涯規畫課「做自己的生命設計師」【職場實戰篇】》，大塊文化出版

作者：比爾・柏內特（Bill Burnett）、戴夫・埃文斯（Dave Evans）
譯者：許恬寧

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重擬問題：「重擬」是一個很重要的概念。當你擅長重擬之後，就永遠不會卡住。設計師做的第一件事，永遠是重擬手上的問題，因為交到他們手上的問題，很少是正確問題。

一切都是過程：設計思考有時是在想出大量的點子。我們稱之為「階段式發想」。此時你要做發散式思考，好點子、爛點子、瘋狂的點子，什麼點子都可以。

請別人幫忙：若想改造工作體驗，整天坐在家中沉思是不行的，你必須和工作的世界、和工作者互動才行。

說出你的故事：說故事是本書的加分心態。當你的心態是說出你的故事，你會一直找機會思考自己有過的對話與經驗，想辦法以全新的方式，用你的故事參與這個世界。

本書特色

• 作者出身矽谷業界，擁有絕佳實務經驗：「做自己的生命設計師」這堂課，更是在加州大學柏克萊分校、史丹佛兩所大學開了超過十五年的課程。能消除迷思、打破框架，展開全新角度的生涯／職涯探索。
• 具激勵性的內容，停止鑽牛角尖：生命設計最重要的開始，就是找出「無效的想法」並重擬問題。這幫助我們打開全新的視野，不再侷限於負面的想法，在繞不出去的死巷裡打轉。
• 《做自己的生命設計師》曾獲矽谷有力人士推薦：包括史丹佛設計學院及IDEO創辦人、史丹佛大學各學院的領導教授、《未來在等待的人才》作者丹尼爾・品克等多位暢銷書作家。
• 廣大的目標讀者群：對企業經營者來說，員工自我實踐的程度及成就感愈高，公司發展也愈加興盛。本書對職場的各個階層、部門與角色皆能適用，調整出最平衡、健康的工作環境。
• 方法踏實，符合現實：從史丹佛最夯的課程發展出來的創新方法，可實質改變我們的工作心態，改善個人與工作的關係。從IBM到Pinterest都想實施「生命設計」的概念，幫助員工設計更理想的職業生命。

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