我們想讓你知道的是威林克和巴賓以他們在海豹部隊的戰鬥與訓練經驗為例，說明從中學到的每一條深刻教訓如何運用到工作與生活。當每一位領導者都能認知與理解這些原則，且不斷地練習與嘗試，領導者就能展現最高效的領導，達成團隊目標，邁向最終的勝利。

文：喬可．威林克（Jocko Willink）、萊夫．巴賓（Leif Babin）

第五章 嚴格訓練，而且要明智訓練

法則

不管任何團隊，嚴格訓練對於團隊的表現來說都至為重要，當海豹部隊的各排與各任務小隊實地到交戰區進行部署時，這一點甚為明顯，我們會說：「你的訓練決定你如何戰鬥，你的戰鬥反映了你所受的訓練。」最好的訓練方案會大力敦促團隊，將他們遠遠推出舒適圈，好讓成員從訓練中犯的錯學習。但願，這能防範團隊在真實生活中犯下相同或類似的錯誤。

已經從美國陸軍退役的大衛．哈克沃斯上校（Colonel David H. Hackworth），在《向後轉：一位美國戰士的漫長探索》（About Face: The Odyssey of an American Warrior）書裡引用了他的心靈導師陸軍上校葛洛夫．強斯（Colonel Glover Johns）講的話：「訓練愈嚴格，部隊愈自誇。」隨便找一位海豹隊員問問：「哪一門基礎水下爆破訓練班最難？」你會聽到的答案就是：他們自己接受的那一門訓練課程。每個人都想要說他們自己受到的是最困難的訓練，比起任何人的都困難，至少結訓之後想起來是這樣。但有時候，某些團隊在訓練當中想躲在舒適圈裡，領導者不可容許這種事。

訓練必須嚴格，訓練必須模擬真實的挑戰並對決策者施加壓力。躲在舒適圈裡不會成長。如果訓練沒有將團隊推出界線、反而讓他們輕鬆達標，團隊（尤其是團隊裡的領導者）就培養不出承擔更大挑戰的能力。但訓練在設計上要達成讓團隊成長的目標，讓成員在未來可能遭遇的實際情況中能夠有所發揮。訓練不可以困難到毀了整個團隊，讓團隊士氣低落，或是讓參與訓練的學員挫敗到完全無法從中學習。訓練和其他事情一樣，領導者也必須在這裡找到平衡，聚焦在三大重要面向上：務實、基本與重複。

訓練一定要務實，每一種訓練情境都要以實際上可能遭遇（或潛在存在）的情境為基礎，從中學到的心得必須要能隨即套用到團隊的任務上。戰場上的混亂與不確定性對於沒經歷過的人來說很可能難以招架，正因如此，我們要在訓練中盡可能地製造混亂。訓練應能把團隊（尤其是領導者）推入讓人不確定該怎麼做的真實、不安狀況。商業世界裡的訓練也是一樣，要模擬情境，練習如何面對問題客戶或顧客，或是在結果不確定且局勢不完全明朗之下承受高壓力迅速做出決策。演練因應嚴重事故的權變措施，執行即便在高壓之下仍必須遵循的程序。

訓練必須把重點放在基本面上。任務小組雖然必須適應與創新，但是某些基礎戰術怎樣也不會改變，以軍隊戰術來說如此，以商業或人生來說也是如此。人常常會想要跳過基礎、直接踏進所謂的「高階戰術」，但是如果團隊基本的做不好，高階戰術也就失去了價值。領導者必須確認訓練方案練好基本功。

訓練必須重複。只有在新人進來的前幾天或前幾星期提供訓練是不夠的，每一個人都必須持續受訓。重複去做能讓每個人都變得更好，因此，很重要的是要規劃長期的重複性訓練，挑戰團隊裡的每個人，尤其是領導者。

每個人都要為自身的訓練擔負絕對責任，不要等別人制定有效的訓練方案，請自己主動去做。最好的訓練方案不是從上面協調出來的，而是從下面帶動的，由最接近行動現場並從中學到教訓的第一線領導者發動。善用團隊裡造詣最高的成員來帶動訓練方案，將學到的心得傳遞給其他人。

「我們沒有預算可做訓練」，並非合理的藉口。找人扮演以營造情境並不花錢，但可讓領導者處於他們還沒準備好因應的情境並做出艱難的決定，藉以磨練他們。

「我們沒有時間可做訓練」，並非合理的藉口。只要是重要的事，就要挪出時間去做，而且，不管是什麼團隊，好的訓練對於成敗來說都至關重要。將經常性、重複性的訓練納入行事曆，是強化團隊表現最有效的方法。

我要再說一次，好的訓練的關鍵在於找到平衡。嚴格的訓練很必要，而明智的訓練亦是關鍵，要用最好的方法善用時間，並學到最該學的心得。

業界應用

「我不相信我第一線的領導幹部能好好執行這項任務。」資深專案經理說，「你說我們要釋出指揮權，但我沒有信心，不相信資淺領導幹部能好好做。」

「你要靠訓練教育領導幹部並培養信任，」我回答，「我們先來看看你們的訓練方案。」

「我們沒有。」資深專案經理回答。

「嗯，那很可能就是你的問題。」我說，「為什麼你不承擔責任發展訓練方案？」

他們後來請我回去設計一套領導發展方案，提供給公司裡二十四位資深領導幹部，包括高階主管之下的各部門主管與資深專案經理，他們負責落實高階主管的願景。

這家公司很出色，有很堅實的領導幹部，有些經驗豐富，有些則是剛加入團隊。他們的成功，也讓公司享有快速的成長與擴張。但是，資源（尤其是資深領導幹部）要同時分配到很多專案上，引發了問題。

公司的資深領導者積極求勝，但有些人也體認到由於公司成長速度太快，必須把經驗不足的極資淺領導幹部安插到很重要的管理位置，而且少有人監管。資深管理者發現，這會帶來風險，衝擊公司提供的服務品質，也有礙第一線團隊在時限與預算內有效完成任務的能力。

我和這家公司的資深領導者合作為時數月，我一直聽到一個主題：「我們現場缺乏經驗足夠的領導幹部，難以執行這些專案。我們把太多工作堆在還沒準備好、經驗不足的領導幹部身上。」

這真是讓人憂心，我向公司的高階主管團隊提出這個問題時，他們看來也並未完全了解風險所在。

我在一堂課中與資深領導人會談，直接談到這個問題。「各位提出的說法很有道理，」我說，「然而，要讓這些經驗不足的領導幹部做好準備，唯一的辦法就是訓練他們。你們要在訓練中把他們放進棘手的環境之下，讓他們準備好面對現實環境的挑戰。」

團隊裡有些人看起來一臉懷疑。

「訓練如何能取代真正的經驗？」一位領導幹部發問。

我可以看到其他人也在點頭，認同這個問題的前提。

我解釋，訓練無法取代真正的經驗，實戰經驗是最好的。但我也強調，聚焦在務實、根本與重複等三方面且具挑戰性的訓練方案，可以大幅提升資淺領導幹部的表現，也會大大緩解經驗不足的領導幹部在少有人監督之下做事所引發的失敗風險。

我暢談拉馬迪戰役以及我們從中學到的教訓。我這麼做，是為了讓這一群人知道來龍去脈，他們才能完全理解我們所傳授的領導法則來自何方。

「我二○○六年去拉馬迪部署，各位知道我在這之前有多少海豹部隊排指揮官的經驗？」我問。

有人聳聳肩，沒有人回答。他們要不是不知道，要不就是不想猜，更或者，根本都不想認同答案。

「零。」我說，「那是我的第一次，我之前沒當過排指揮官。我之前不曾領導一個海豹部隊的排，第一次就對著五十輛坦克與幾千名士兵的大規模海陸聯軍發號施令。我之前從來沒有真正上過戰場，我排裡面的弟兄也一樣。

「各位知道喬可在我們去拉馬迪部署之前有多少任務小組指揮官的經驗？」我繼續問，「零。但他仍然在抗敵行動中展現了出色的策略眼光，領導布魯瑟任務小組成為關鍵要角，支援美國在此贏得勝利。第四排的指揮官賽斯．史東也是第一次以排指揮官的身分部署當地，他也在第一場戰鬥中證明了自己是傑出的戰鬥領導者。」

我重述喬可告訴我的事，講到賽斯和第四排第一次在危機四伏、暴力重重的拉馬迪東部馬拉布地區的行動。賽斯領導第四排，包括排內勇敢積極的先鋒隊員、機槍手兼狙擊手丁納爾（J. P. Dinnell），和美國陸軍弟兄一起巡察；他們來自美國陸軍一○一空降師五○六步兵團第一營的傳奇性「諾曼第空降師」，由一位陸軍少校顧問領軍。

五○六步兵團的士兵駐守地面，在這個波動混亂的地區待了好幾個月，天天眼見充滿暴力的戰鬥和多場激烈的槍戰，我們布魯瑟小組的海豹隊員則才剛剛抵達。海豹部隊、美國陸軍和伊拉克部隊聯合巡察，進入馬拉布街道，沒多久就發現自己身陷一場所謂的「大混戰」（Big Mix-It-Up）激戰當中，敵方用機槍和RPG-7火箭炮猛攻。美國和伊拉克的巡察兵都呆住了，進退維谷。賽斯想辦法去找負責指揮伊拉克士兵的陸軍少將，子彈咻咻而過時盡量蹲低。

「我會帶一部分的海豹隊員，從側面攻擊敵軍。」賽斯很冷靜地說，聲音蓋過此起彼落的槍聲，在地圖上指出他們計畫要攻防的地點。「我們會在這裡的其中一棟建築物佔到頂樓取得制高點。」他一邊補充，一邊指向一群建築。
「很好，」少校說，「就這麼辦。」

賽斯發出向外移動的信號，丁納爾揮著他的Mk46機槍打前鋒，一班的海豹隊員跟在後面。他們積極攻防，從側面攻擊敵人，進入其中一棟建築物並清空，然後佔到了頂樓。他們從頂樓高處和敵軍交戰，殺了好幾個並迫使其他人四散逃逸。

巡察部隊不再呆住，現在他們可以繼續行動，很快就想辦法回到安全的基地。

喬可在行動之後聽取簡報時，少校對賽斯說：「你在槍林彈雨之下居然能這麼冷靜調度你的部隊並從側面攻擊敵軍，真是讓人刮目相看。你一定參與過多次城市巷戰和大量的戰鬥。」

「長官，沒有。」賽斯回答，「這其實是我第一次的交戰經驗。」

我向課堂上的這些資深領導者解釋，賽斯和第四排之所以能在第一次上陣時就有如此出色的表現，唯一的理由就是他們在實地部署之前接受過極艱難但務實的訓練。我們第三排也一樣。

「我們都被推進非常棘手的局面，」我繼續說，「但我們之前已經花了好幾個星期，在嚴格的訓練情境中做準備。這樣的訓練救了人命，讓我們能有效執行任務，是布魯瑟任務小組成就中不可或缺的一部分。」

「我們可以用訓練方案，」一位資深領導幹部很認同，「如果高階領導團隊可以制定出一套方案，會是好事。」

「那就是你們要做的事嗎？」我問，「等著高階主管團隊訂出一套訓練方案？這聽起來像是絕對責任嗎？請聽我說，他們已經有很多事要做了，而且，現在這間教室裡的各位更貼近問題。你們知道經驗不足的地方在哪裡，也知道資淺領導幹部需要什麼，所以，是你們要去制定訓練方案。」

我解釋，在海豹部隊裡，執行領導方案的人不是將官或艦長這些高階領導者，而是由回歸的排指揮官、排長和士官長負責。

「你們負責發展出訓練方案，」我說，「然後根據指揮鏈往上送，請他們支持與核可。」

「讓資淺、經驗不足的領導幹部處於困難情境中，」我繼續說，「利用角色扮演訓練他們，強迫他們在壓力下做決定，然後簡報決定並進行分析。」

我用一句喬可在訓練特遣隊時的座右銘提醒他們：

嚴格訓練是培訓人員與領導者唯一的日常職責。

「但你們必須明智地訓練，」我提醒他們，「讓時間和資源發揮最大用處。訓練要務實，讓重要領導幹部做好準備因應真實世界的挑戰。我向各位保證，好的訓練方案的投資報酬率絕對很高。」

在整個領導力發展課程中，我和公司裡的很多資深領導者愈來愈熟悉。這一群裡有一些出色的人物，其中三人體認到公司迫切需要訓練方案，並針對這個問題挑起責任。即便他們已經很忙，但仍挺身而出，正面迎擊挑戰，負責發展與執行有效的訓練方案。

我向公司的高階主管團隊追蹤後續發展，並對他們強調高效訓練方案的必要性。一如我預料，高階主管團隊完全支持。他們樂見負責方案的部門主管與資深專案經理付出的努力。

訂出方案需要花上大量的心力與時間。準備了幾個月之後，他們終於要開始推動了。一開始展開訓練課程時我人並不在現場，無法觀察，但是隔週我透過電話聯繫，向一位協助制訂方案的資深部門主管追問進度。

「情況如何？」我問他。

「本來應該可以更好一點。」他說，「有很多人抗拒。」

他們已經付出很多心力去訂定穩健的訓練方案，因此我很訝異現在還聽到這種話。

「怎麼了？」我問。

「問題不在於內容，」資深部門主管說，「內容很好，主題很穩當，問題出在傳達方式。」

「教第一堂課的領導幹部可能不適合領頭，」他繼續說，「他塞進太多資訊，不斷拷問學員，大多數的人都跟不上。等到顯然大家都聽不懂時，他又在課堂上對他們大吼。這一班通常都很熱心向學，但是大家都對訓練感到不滿。回饋意見非常負面。」

「不太妙。」我回答，「你知道高效的訓練方案對公司來說很重要。很重要的是，授課的講師程度到哪裡，訓練的品質就到哪裡，因此，你要慎選適當的人。」

「你必須大力推動標準和訓練，」我說，「但訓練不能嚴格到毀了一開始的訓練目的：教育團隊並讓他們做好準備，以便更能高效執行公司的任務。」

「所以說，你要控制在一定範圍內。」我繼續說，「找一位新的講師重新開始。事實上，應該是由你去上下一堂課。你還要對學員說清楚，這一次不一樣。訓練應有挑戰性，但也是一種工具，讓團隊變得更好，做好準備，有能力去面對現實世界的挑戰。你要嚴格訓練，但也要明智訓練。」

書籍介紹
本文摘錄自《主管就要這樣帶團隊：領導不是非黑即白，找尋最適當的平衡，極大化你的團隊戰力》，聯經出版

作者：喬可．威林克（Jocko Willink）、萊夫．巴賓（Leif Babin）
譯者：吳書榆

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解答

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