我們想讓你知道的是本書作者飯野謙次是史丹佛大學工學博士，專長為改變工程的基礎與結構，直到不再重複過去的錯誤。飯野指出，工程學上的這套方法反而更適用於一般職場工作者，因為世上沒有「零失誤」這回事，只要是人就一定會出錯，那些就算失誤還是能獲得好評的人，到底跟我們哪裡不一樣？

文：飯野謙次

出錯的第一時間，你該告訴誰
如果察覺到自己的錯誤，並且能保持冷靜，接下來要考慮的，就是怎麼做，才能盡量減少損失？

首先，犯錯時，請依序確認以下幾點：

1. 失敗會帶來多大的影響？
2. 該怎麼做，才能將整體的影響範圍降到最低？
3. 該通知誰，才能夠有效減少影響範圍？

這裡的關鍵字是「影響範圍」。


1. 失敗會帶來多大的影響

首先應該確認，這個錯會帶來多大的影響。當我們出包時，特別容易因為眼前發生的狀況分心，而忽略這件事對周遭環境可能造成的影響。通常錯誤越嚴重，對影響範圍的判斷力就會越弱。

我前陣子就發生過類似的狀況。

我目前在東京大學的兩個研究室工作。一個研究室位於工學部大樓，主要的工作內容是準備講義，以及管理一般事務。另一個則要再走十分鐘左右，平常以進行實驗、準備並實施安全講座等工作為主。

前一陣子，我前往實驗用的研究室工作。由於隔天要開失敗學會大阪會議，所以我在離開研究室之後，鎖上門，就搭新幹線去大阪了。大約在列車駛近名古屋的時候，我發現自己的口袋裡竟放著研究室的鑰匙。

原本離開時，就應該將鑰匙還回指定地方。畢竟除了我以外，還有其他人會使用。在這種情況下，「需要進研究室，卻因為找不著鑰匙而感到困擾的所有人」，就是這個例子裡的影響範圍。

你要習慣，在發生失誤時，先想想可能會給誰帶來麻煩？

2. 該怎麼做，才能將整體的影響範圍降到最低

接下來要確認，如何將整體影響範圍降到最低。這時你必須從整體影響範圍的角度來思考。

以剛才提到的鑰匙事件為例，我思考的重點在於，帶著鑰匙離開東京的期間，是否會有人需要用到。即使只有一個人，我可能就不得不想辦法把鑰匙還回去，假如沒有人有特別迫切的需求，我就會在開完會之後，再把鑰匙帶回東京。

3. 該通知誰，才能有效減少影響範圍

最後要思考的是，該通知誰，才能有效減少影響範圍。在上述事件中，該通知的對象，就是任何可能使用那個研究室的人。

當我發現鑰匙還在自己身上的時候，就趕緊發了封信件，給所有跟研究室有關的人員，報告並致歉我把鑰匙帶走一事。而當時似乎沒有人在我離開的這段期間，需要使用研究室，因此總算是大事化小。

在列車上突然發現這類問題，應該不太可能在第一時間就想到，「先聯絡一下也有這把鑰匙的人，請對方想想辦法」、「要不要用宅急便或是機車快遞，先把鑰匙送回去」、「乾脆趕快折回去還鑰匙」，或是「先拜託認識的人，請他把鑰匙送回東京好了」等應變措施。

如果是更嚴重的錯誤，我們通常會急於找出相關對策。例如，你不小心刪除了儲存在公司伺服器上的財務資料檔案，即使透過復原程序也找不回來。或者，某天公司的醜聞曝光，負面評價在社群媒體上流傳，即使想刪也刪不掉。當這類情況發生時，大多數人會先嘗試找回刪掉的檔案，或是試圖在社群媒體上追溯情報來源。

發生事件時，我們傾向於憑自己的力量做些什麼。

然而，以影響範圍為中心，再採取行動，才能將傷害降至最低，同時也有助於迅速找出解決問題的人選。例如，你可以請專業的系統工程師協助，快速找回需要的檔案，或是委託公關人員平息網路上的惡評。這裡的系統工程師跟公關人員，就是有效減少影響範圍的關鍵人物。

當考慮到該通知誰，才能有效減少影響範圍的時候，你應當著重在對方是否有能力預測最糟糕的狀況，並有效阻止情況發生。

犯錯，特別是有可能損及個人名譽的錯誤時，我們往往都會僥倖覺得，「應該不會被發現吧？」、「事情應該不至於會鬧大……。」、「之後就會順利點了吧……。」這是因為人類大腦所具備的「正常化偏誤」（normalcy bias，在災難發生時輕忽嚴重性、缺乏應變）功能。即使突然下起豪雨，上級發出疏散撤離命令，還是會有人心想「我們家應該不會有問題吧？」、「目前應該還好……。」而不去避難，最後在危機來臨時，才請求政府救援，這是任何人都會有的心態。

在認知到大腦有這種特性後，我們反而可以假設最糟糕的情況，並確保在必要時能獲得他人的協助，將傷害降到最低，以面對實際可能發生的任何意外。

- 初次自白時，該說與不該說的話

初次自白是指，在出錯或失敗之後，要通知能有效減少影響範圍的人，以及自己的主管。

不少人因為失誤而導致個人評價下降，主要問題都出在初次自白時，他們弄錯了應該傳達的內容，因此，在了解應該傳達的內容之前，我們先來看看，比較容易脫口而出，事實上卻沒有必要說出口的話吧。

初次自白時最不需要說的，就是找藉口正當化自己的錯誤。既然都決心告知對方了，找藉口對對方來說，只是浪費時間，而且，錯誤越嚴重，犯錯的人就更不需要解釋，畢竟，為自己的錯誤辯解，實在沒有意義。

在失敗學中，工作中發生重大失誤，問題責任不會歸咎於工作人員，而會歸為業務機制上。例如，你依照業務程序，完成了A跟B，要在確認C之後繼續進行D，但在過程中，卻不小心忘記確認C，就直接進行到D的步驟。

這種時候，我相信不少人會把「沒有確認好C」當作自己的錯誤。然而，最大原因其實出在沒有確認好C，也能進行D的業務機制。你只是因為機制問題，而搞砸了手上的工作。你完全沒有必要為了保全自己，而尋找任何藉口。

許多人聽到這種說法，可能會認為：「可是，我就是犯錯了，這種說法根本就是在逃避責任。」但這其實是避免組織再度出現類似錯誤的重要關鍵。事實上，確實有業界引進這樣的思維模式，澈底減少錯誤，並且成功進行了改革。那就是航空業界。

飛機機體中都有配備黑盒子，用來記錄飛行數據，以及駕駛艙中的錄音資料。鑒於在航空業界發生重大事故時，基本上機組人員與乘客都難以倖存，該業界面對錯誤的態度是眾所周知的謹慎。與其他行業相比，他們會更強烈的意識到，「無論發生什麼事故，都必須深究其原因，毫不隱諱」，並且正確累積經驗，加以活用。

實際上，就有某家美國航空公司規定，當發生錯誤或事件時（incident），如果報告得宜，報告者就不會被追究責任。報告者的姓名不會被記錄下來，而發生的錯誤或事故將與全公司共享，以助於實現更安全的飛航環境。

透過改變處理方式，我們會發現：

• 每次在某個地方出錯時，會減少再發生的機率。
• 犯錯，反倒提升了整體的安全性。
• 發生失誤後，整體系統的運作效率明顯提升。

假如整體業界或組織，對於錯誤有一定程度的理解，應該就不會因此訓斥員工，或是過度貶低其個人評價。相反的，如果你所屬的業界或組織，會將錯誤的責任歸咎於個人，就可能會受到斥責，或導致個人評價下降。但，這時被扣掉的分數，都有很大的機會在採取正確的應對方式後加回去。

另外，對於 incident（事件、事故）這個字，全世界似乎只有日本有不同的解讀。英文的 incident 包括事故（accident）的意思。也就是說，不管是可能會發生的事故，或是實際上真的發生的事件，英文都會以 incident 來表達。不過，日本通常會將「尚未發生，但有可能發生的事故」稱作 incident，而「實際發生事故」則以 accident 來區別。但這只限於日本，國際標準仍以英文的解釋為主。

這類詞彙上的認知差異，也是其後將在第六章介紹到，關於溝通不良的一大起因，在使用上請務必多加留意。

好好道歉，但千萬別說「深感遺憾」

初次自白時首要傳達的第一件事，就是目前的狀況。

搞笑藝人宮迫博之、田村亮曾出席反社會勢力團體所主辦的宴會，並且收受酬勞。在兩位當事人召開記者會之前，宮迫博之曾說謊撇清與反社會勢力之間的關係，因而遭受各方抨擊。其後，兩人以「傳達事實並道歉」為方針，再次召開記者會，才獲得不少同情意見。

在初次自白時，盡量不要帶有期望、臆測之類的個人情感，只需滿懷誠意的傳達目前發生的狀況。在這個階段，不清楚的事，即使直接坦白承認，也是能被大眾原諒。畢竟，你的錯誤，確實曾讓他人困擾，或曾經麻煩到別人、花費了多餘的費用等。然而，許多人似乎誤解了道歉的方法。低下頭，連聲向對方表示：「真的非常抱歉！」這樣的道歉方式，只會顯得很自以為是而已。

在某些牽涉醜聞風波的記者會上，各位也曾見過道歉的人一味的低著頭，即使如此，從觀眾的角度看來，也只會感到煩躁：「他到底為什麼要道歉？」、「什麼叫做我也深感遺憾？」這類行為，根本無法傳達當事人的歉意，就算使出土下座等誇張的道歉方式，暫時平息對方的怒火，當事人也很有可能因此認為對方接受了自己的道歉，導致後續處理方式不夠妥當。

道歉是一種社會行動，重點是站在對方的立場，清楚說明自己的錯誤。因此，道歉時，請盡可能客觀的解釋目前所發生的情況，自己不清楚的地方，也只需要據實以告。這個時候如果強加解釋，有可能提供錯誤情報，反倒弄巧成拙。

此外，「對不起」、「非常抱歉」和「不好意思」等說詞，都是為客觀說明所做的結尾用詞。若是你覺得說這些等於道歉，就要立即改正這個觀念。同樣的，在犯錯之後，倘若有人願意伸出援手，也請好好表達你的謝意。

在記者會上，似乎習慣在說明狀況前先道歉。我認為，這是因為大眾都已經對事件有一定程度的認知所導致（例如前面所提到有關宮迫博之跟田村亮的事件，在召開記者會之前，相關消息已經被週刊大篇幅報導）。

我們在日常生活中犯錯，既不會被記者拿放大鏡檢驗，相關情報也不會被大肆宣揚，所以沒有必要採取記者會上「道歉後說明」的方式，而是要採用「說明後道歉」。

綜合以上幾點，報告相關資訊及道歉的方式，可以參考以下說法：「○月○日向貴公司訂購××時，由於輸入錯誤，原本只需要一百箱，目前收到了一千箱，現將多餘的部分先行退還，後續的支付事宜，我們會在確認後進一步向貴公司報告，真的非常抱歉。」、「△△日前所寄放的××，由於管理不周，導致出現破損。損壞程度目前正在評估中。進一步了解之後，會再向您報告並討論相關事宜，真的非常抱歉。」

在前面所提及「能夠有效減少影響範圍的人」當中，即使不包含公關人員，但如果與組織整體聲譽有關，也應該主動通知公關單位。近年來，公關人員的應對越來越講求速度。包括向公司外部發送訊息，以及是否該公開道歉等，都需要詢問公關人員的建議，才能有效減輕負面影響。

當重大失誤可能動搖整個社會時，組織很可能會避免讓當事人繼續接手後續處理。舉例來說，2002年，在長崎一家造船廠，日本最大規模客輪「鑽石公主號」在建造過程中突然起火，起因是焊接工程偏離既定程序，因此引發了火災。多虧無線電，現場才能快速疏散作業人員。雖然此事件沒有任何人傷亡，但參與建造工程的所有人員，皆被安排離開後續處理和負責修繕的部分。

換人接手，有時是最好的補救

新組成的團隊，將鑽石公主號被燒毀的部分完全拆卸下來，並在兩年不到的時間內，就將其改裝成藍寶石公主號首度亮相。事實上，由於鑽石公主號，跟藍寶石公主號是同時期建造的姊妹船，因此團隊選擇以最快的速度完成藍寶石公主號，並以鑽石公主號的名義問世，之後再將修復完成的鑽石公主號，以藍寶石公主號的名義出貨，將延遲交貨的時間縮到最短。能迅速做出這種應對，不僅展現出員工優異的素質，更是冷靜管理決策的成果。這也是上級判斷當事者難以冷靜應對後續狀況，而做出的妥善安排。

一般在工作上，或許很少會遭遇如此大的挫敗，但即使是一些文書工作上的小錯誤，如果會造成重大影響，最好還是由當事者以外的其他人，組成後續處理團隊比較好。當事人可能會認為「只有自己才能妥善應對」，但要記得，失誤不只是屬於你一個人，而是關係到群體和組織。從客觀角度來看，這樣的安排不是針對你個人的懲罰，更不是一種霸凌。

4. 進行應對及檢討

在選定應該通知的人之後，接下來就要思考如何善後。如果狀況已經發生，最好的做法，就是跟團隊討論後續的應變措施，並歸納出結論。

如果失誤本身已經嚴重影響到周圍的人事物，請務必組成團隊來制定對策。假如你本身已經有一定的想法，請提前向團隊成員提出，統一其後的應對方針。這邊我要再強調一次，失誤不是你一個人的問題，而是關係到整個團隊或組織。是否能具備這樣的意識，將直接關係到你能否透過錯誤，獲得成長與進步。

書籍介紹

本文摘錄自《聰明工作者都會的防呆技術：出錯時最糟的回應是「我下次會注意」！看看工程專家如何設計工作機制，犯錯不會被罵還能獲得好評。》，大是文化出版

作者：飯野謙次
譯者：林佑純

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約了客戶見面卻記錯時間、匯款時寫錯帳號、報告打錯字、漏字、
聽錯上司指令導致工作延遲、一時手滑錯殺公司的重要檔案、
專案啟動了才發現人力不足、預算不足、時間太趕……

誰能永遠不出錯？面對這些大大小小的職場失誤，
世界上最糟糕的回應方式是：「不好意思，我下次會注意！」
這是最讓人留下負評的回應，因為你下次保證再犯。

本書作者飯野謙次是史丹佛大學工學博士，是工學專家，
專長為改變工程的基礎與結構，直到不再重複過去的錯誤。
（核能發電能容許哪種出錯？可以「下次會注意」嗎？）

飯野指出，工程學上的這套方法反而更適用於一般職場工作者，
因為世上沒有「零失誤」這回事，只要是人就一定會出錯，
那些就算失誤還是能獲得好評的人，到底跟我們哪裡不一樣？

出錯的第一時間，先想：我該告訴誰，誰能幫我解決

誤損公司重要檔案、社群媒體上出現公司負評、成本控管出問題，
與其擔心自責，想辦法自己偷偷解決，你該做的是：
先分析這個錯會為誰帶來影響？如何做，才能降低損失？要通知誰，
才能有效減少影響範圍。

說「我下次會改進」沒用，你需要防呆工具

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至於多數人最常發生的錯，拖延，又該怎麼避免？
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正確分享錯誤經驗，就能提高你的個人評價

很多的錯不是真出錯，而是溝通有問題，例如「我以為主管的意思是……」。
所以降低錯誤的終極方法：主管要將工作指令視覺化，
不要只說明天記得交，要寫下：明天下午三點前回覆。

犯錯，不可怕，很多人怕的是被罵；
與其光想「我怎麼這麼沒用」，也真的沒用，
企業要的不是完美表現，而是最適成果，
你需要的是找出敗因、建立防呆機制，工程學專家提供很多圖表幫助你。





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